可口可乐正迎来一个新时代。
2018年12月6日，公司宣布詹鲲杰（James Quincey）当选第14任董事长，2019年4月开始，他将以董事长兼CEO的身份全面接管132岁的饮料巨头。
对詹鲲杰寄予厚望的，不只是内部员工，“股神”巴菲特也不吝褒奖，“我认识且喜欢他, 相信他当选董事长是公司的一项聪明投资。”伯克希尔·哈撒韦是可口可乐最大股东之一，11月披露的持仓市值超过180亿美元。
接班历程
詹鲲杰是英国人，1965年出生在伦敦，幼年时，父亲赴达特茅斯学院担任讲师，他随家人在美生活三年，后又举家迁回英国伯明翰。他曾在利物浦大学主修选择电子工程专业，因为商业感觉敏锐，毕业后进入贝恩公司，彼时的贝恩只是一家刚起步的咨询公司。
詹鲲杰
“每名咨询业的从业者都会遇到这样一个时间点，当你30多岁已是合伙人时，要决定是继续在咨询业长期工作，还是跳槽去企业，自己做决定并为结果承担责任。” 1990年代中期，詹鲲杰到了职业发展的十字路口，可口可乐刚好提供了一个机会，希望请他提供内部咨询，并有机会负责业务。
1996年，詹鲲杰加入公司，22年间游历全球，不断升迁：起初曾在亚特兰大总部任职，后赴墨西哥协助管理工作，2000年前往阿根廷担任总经理，2008年成为可口可乐西北欧业务负责人，2013年顺利接管整个欧洲区域业务，继而成为业绩表现最好的区域之一，并战略性地扩大品牌组合。
詹鲲杰个人尤其自豪在阿根廷的任职经历，2000年正值当地经济危机期间，公司既有体系无法支持业绩增长，内部纷争不断。他上任后，首先明确目标和信心：“我们需要一个愿景，赢得市场，解决内部问题，更好地营销，建立投资导向型的商业战略。”
为应对危机，詹鲲杰一改产品传统规格，在当地推出小包装，降低单价，提高利润率。这种包装策略的调整影响至今，由于全球消费者健康意识攀升，不愿摄入含糖量高的饮料，可口可乐推出了大量小包装产品，减少一次性摄入的热量。
詹鲲杰的登顶，在2015年开始显露迹象。
时任董事长兼CEO穆泰康请他担任COO。他回忆，当穆泰康说出COO时，自己停顿了一下，内心想：哇，他真说的要我当COO？
缓过神来，他激动地说：“这听起来太棒了！太好了！非常感谢！” 内心既荣幸又谦卑，当时的这项任命引人瞩目，因为该职务已空缺整整8年，且詹鲲杰较穆泰康年轻13岁，很多人相信，他就是接班人。
果然，2017年5月，詹鲲杰正式升任CEO。
转型挑战
詹鲲杰这样总结自己的管理经验：作为高层管理者，最关键的职责就是领导。
“如果大众有疑虑，不管出于成见还是事实，管理者都必须站出来，实际上，员工们会有同样疑虑，可口可乐的员工不可能和他朋友或其他人完全不一样。管理者需要第一个站出来，表明什么是真的，什么是假的。”
此刻接班，正是需要他站出来的时候。眼下的可口可乐公司，恰处于转型阶段。
据《纽约时报》报道，过去20年间，美国碳酸饮料下降25%，已经不复1960-1990年代碳酸饮料飞速增长的辉煌。千禧一代更注重养生，易导致肥胖和钙流失的碳酸饮料，在饮料市场份额不断下滑。
根据公司公开披露，目前产品可划五大类分为：碳酸饮料，收入占比50%以上；能量饮料，收入占比约为15%；果汁、乳品和植物饮料，收入占比小于10%；水类饮料，收入占比约为15%；茶饮和咖啡，收入占比约为15%。碳酸饮料依然是重头，剩下四个品类基本平分秋色。
可口可乐正竭力拓展产品组合，但是，较对手百事可乐依然显得被动，后者同时拥有食品业务，包括乐事和奇多薯片、桂格麦片等，具有相对大的缓冲余地。
其实，詹鲲杰比任何人都清楚，公司束缚在可乐类产品的困境，尤其是品牌认知。
2017年，他接受《金融时报》采访时表示，“公司必须有能力比品牌更大”，其品牌即指同名的王牌产品可口可乐，“当同一名称写在公司和品牌上，其代表的东西很难不出现重合，除非你得改变公司名才行，不过，我要强调，我们没有打算这么做。”
同时，可口可乐公司也被指陷入固步自封的境地，缺乏创新，也不能快速响应消费者的需求，而是试图将产品和销售策略建立在既有框架上，指望消费者跟着走。“领导者没有进行创新，而是依赖促销和30年前的品牌增长策略。”《福布斯》杂志曾批评说。
过往两年，可口可乐正快速转型，一个重大调整是剥离瓶装业务，更多采用“轻资产”模式，减少资本项目支出，专注于品牌建设、创新业务的投资；瓶装业务伙伴聚焦在执行上，助推瓶装系统更聚焦、有活力。比如，在2018财年，美国和中国的瓶装业务全部授权给合作方。
由于商业模式的主动调整，瓶装业务营收大幅下降，2012财年，可口可乐公司营收达到480亿美元，触及高峰后，2017财年，销售额降为350亿美元。
进行瓶装业务剥离调整后，浓缩液和成品饮料生产和品牌运营作为核心业务，收入占比大幅提升，2015年，瓶装厂和核心业务产生的营收比例为52%和48%，至2018年5月，比例为9%和91%。以2015年数据作为参照，瓶装业务的工作人员从10.3万人缩减至1.9万人，相应的，毛利率大幅增长，公司运营更为轻盈。
除旧之后如何布新？詹鲲杰必须给出他的答案。
行动优先
2017年，詹鲲杰一上任，即亮出五大优先战略：加快以消费者为中心的品牌增长、提高营收、加强全球化体系、企业数字化、释放人才能量。
“显然，我们需要更快、更敏捷、更迫切的行动。我们不能等待完美，哪怕在“尝试”阶段都要求快速。我们既要思虑周全，又要行动迅速。”他说。
自2015年上任COO，詹鲲杰即在可口可乐实施成本控制，公司宣布要节省30亿美元，至他上任CEO，已省下了约17亿美元，大量资金转而用于新品类的开发和市场推广。如今，拓展非碳酸类的新品，致力于成为结构更合理的全品类饮料公司，这正是詹鲲杰时代的核心任务。
2018年财报，詹鲲杰列举了自己做出的努力：共发布500款产品；将诚实茶（Honest Tea）和glaceau smartwater矿泉水推向国际市场；零度可乐在20多个国家上市，取得双位数增长。今年3月，可口可乐在日本推出气泡酒，史上第一次进入酒精饮料品类。
此外，可口可乐加大在果汁、茶饮、咖啡等品类的投资，拓展产品组合，跟随消费者潮流：8月，宣布以51亿美元收购英国咖啡连锁品牌Costa，之前，公司只在全球为数不多的国家有即饮咖啡业务；9月，与加拿大药用大麻生产商进行洽谈，有分析表明，此举代表公司对功能性保健饮料有兴趣。
在詹鲲杰的领导下，可口可乐将增长置于更优先的位置。2018财年，公司引入了首席增长官职位，大多业务部门指派了新的管理人员，变更了薪酬制度，引进了激励增长的因素。詹鲲杰非常自信其战略的效果，2017年就任CEO时就预测，所有的调整将在2018年看见成效，2019年能明显地看到财务成果。
逆风翻盘的故事，总比顺势而为更令人印象深刻，詹鲲杰时代的可口可乐，会更好吗？
随着收入水平的提升及消费者支出的增加，于过去五年三四线城市及农村地区的饮料需求保持相对较高的增长率。三四线城市及农村地区的饮料总销售额及增长率均高于一二线城市。2015年，三四线城市及农村地区以及一二线城市的饮料总销售额分别为4101亿元及2633亿元，2011年2015年相应的复合年增长率分别为13.7%及10.9%。
从2014年开始中国饮料增速下跌至10%以下，并一直保持下滑趋势，2017年甚至是变为负增长。2017年中国饮料产量为18051.2万吨，同比下滑1.6%%，预计到2018年中国软饮料累计产量将达18268万吨。
随着饮料消费需求的增长，液体消费者对其健康性认识将越来越高,市场需求越来越大，我国未来几年仍属于高速发展时期。但科技化、互联网+模式、人工智能发展的时代，我国迎来了第三次消费结构的升级。在这次消费升级中，反映出了我国日益增长的消费水平和注重食品健康和感官体验的发展趋势。
版权提示：智研咨询倡导尊重与保护知识产权，对有明确来源的内容注明出处。如发现本站文章存在版权、稿酬或其它问题，烦请联系我们，我们将及时与您沟通处理。联系方式：gaojian@chyxx.com、010-60343812。
