连锁零售业规模分析（下）

　　20年的战略战争

　　仅仅是规模复制道路的本质并不能解释只有一个国美胜出本土连锁零售业。国美的出线除了中国家电产业成熟早之外，很大程度上是上天的恩赐，是一种幸运。

　　从90年代后期一直到2007年收购大中确立连锁行业领导地位，黄光裕是一个人在不受打扰地玩。掌握了资本通道的他娴熟地把永乐和大中纳入囊中，把苏宁远远拉下。如今，他又开始收编地方势力，宰割拘于山东一隅的三联商社，后者曾经与国美一样在商务部全国流通业20强的名单中。

　　而全美最大的消费电子零售商百思买(BestBuy)在2003年才进入中国，2006年才通过收购五星电器开出实体店，给了国美充分的扩张时间。等到百思买逐渐适应中国市场，真正在中国市场发力的时候，国美早已能够通过规模优势获得成本节约，同时在服务方面进行差异化，从而保持自身的市场地位。

　　因此，国美的胜出是天时作美的结果。而其他连锁零售业，诞生不久就迎来了外资巨头的竞争，还没有出师就上了战场，结果可想而知。92年9月，八佰伴进入中国，接下来，家乐福、百安居、欧倍德、沃尔玛先后进入。尽管有对外资的重重限制，各种因素还是导致本土绝大部分连锁零售企业的成长期和外资巨头进入直接冲突。

　　在天时，地利和人和三个战略因素上本土连锁零售的绝对劣势与连锁零售的规模复制模式本质相结合，直接注定了如今只有国美一个胜出的结果。我们是在错误的时机，在错误的战场上，和错误的敌人打一场错误的战争。

　　在天时上，本土连锁零售商从一出生就面临成熟竞争对手(甚至是老师)的竞争，这是不可能改变的战略劣势。

　　1992年7月，中国零售市场的大门正式向外资开启，国务院同意先在北京、上海、天津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个特区试办中外合资或合作经营的商业零售企业。同年，第一家中外合资零售企业上海八佰伴在浦东成立，并抛出“到2000年在中国内地建立1000家超级市场、3000家汉堡包快餐店”的计划；1995、1996年家乐福、麦德龙、沃尔玛借此方式进入；1997年是易初莲花，1998年是百安居。此时，中国本土连锁零售业还没有走出萌芽期，还在摸索如何进行规模复制。

　　1999年7月，《外商投资商业试点办法》发布，进一步放开外资零售业进入的区域，外资可进入中国所有的省会城市和中心城市，除可开办单店，亦可开办连锁。

　　2001年，中国加入WTO之后，允诺三年之后完全开放零售业。

　　在地利上，本土零售企业和外资零售企业的竞争是不平等的。外资连锁享受着政府税收优惠和优先审批，而且不受地方保护主义的限制。

　　在经营灵活性和市场化程度上，本土连锁也无法和外资连锁相提并论。由于政府的支持和资源集中，本土连锁零售企业多为国营企业，受到重重管制，为连锁扩张创造了极大障碍。百联前董事长王宗南曾努力整合百联集团内部各种业态，统一品牌，打造一个本土连锁巨无霸，但是由于百联的诞生是出于政府意志，整合阻力重重，最终联华整合华联无疾而终，王宗南失意离开，出走光明集团。

　　在人和上，本土连锁零售企业仍然处于不利地位。

　　一方面，本土连锁零售商在争夺和培养本土化人才方面落后于外资连锁。家乐福雇佣大批外国经理人，一人一年就是200万，每年光人工就上亿。在人才争夺战中，连锁零售人才的身价被炒得很高，但是结果并不理想，一个经理人才无法改变大局，还增加了企业成本。曾经身为杜厦左右手的王月被誉为中国建材超市第一CEO，后来和香江集团合作开了家福特，还获得25%股权，但仅仅昙花一现。

　　另一方面，本土连锁零售商普遍缺钱，不得不把精力用到找钱上。外资连锁零售商是以全球市场养中国市场，以资本金来玩游戏，而且还能在地方政府处获得低息贷款，完全可以承受初期的亏损和扩张费用。而本土连锁零售商在找钱方面十分艰难：要上市？中国资本市场的先天不足。作为提款机的股市，是投机的天堂，根本不能把一个企业从强变大，反而是追捧看似巨无霸的企业，只有做到第一才能拿到钱。为了解决扩张规模中的资金压力，很多本土连锁零售企业陷入了“为融资而扩张，为扩张而融资”的怪圈，引爆财务危机。要依赖银行贷款间接融资？ 成本极高，给规模扩张带来了不能忽视的巨大财务风险。占用供应商货款？风险更大，而且在占用供应商货款上，外资连锁更容易获得供应商的帐期和信任。很多连锁企业倒掉就是因为供应商点火，造成挤兑危机。于是，本土连锁零售商被迫去做商业地产，虽然初期投入是大点，但是好贷款，来钱快。但是，这会给企业造成很大负担，东方家园后期就被迫将自建改成租赁。

　　20年的生死时速

　　本土连锁零售商曾试图改变天时、地利和人和上的劣势。

　　在各地方政府的实际执行中，外资零售业进入中国的步伐往往跨越有关政策规定，通过各种“擦边”球，提前进入中国布局。1999年底，经国务院批准进入的中外合资零售商业企业仅为21家，实际进入中国市场的外资零售企业近300家。2000年年底，家乐福已经在中国重点一线城市开了27家分店，但从未正式向政府提交申请。更有甚者，其他外资连锁巨头看到家乐福靠“苔藓战略”闷声发大财，于是要挟中国政府同意自己在中国扩张，同时将家乐福的经验发扬光大。在2001年之后的3年保护期内，这些情况尤甚。

　　2002年3月，东方集团总裁张宏伟在全国政协会议上提案，称“主导中国经济的应该是中国企业”。他认为目前的商业流通领域已经过度开放：“商业流通领域关系国计民生，在向外资全面开放前的保护期内，应该率先向中国的民营企业开放。”

　　2004年3月5日，全国人大代表、湖南人王填(最近在中国内地上市的步步高连锁超市董事长，信奉农村包围城市，星火燎原，走纯正的沃尔玛道路)在全国人大会议现场向新任商务部长薄熙来当面递交《商业大店法》议案，提出借听证制度对外资零售企业做出限制。王填认为，近年外资零售企业在国内得到的超国民待遇以及针对中国的零售倾销，对本土零售企业是不公平的。这之前，王填还专门给商务部写了一份《请商务部对外资零售企业进行产业损害调查的建议》，提请商务部重视外资零售店发展给中国零售企业带来的冲击。

　　和王填站在一起的还有北京物美集团董事长张文中和苏宁电器董事长张近东。虽然打着限制外资连锁零售巨头进入的旗帜，这些本土连锁零售商也明白覆水难收的道理，天时不可能改变，他们只希望能改变地利和人和因素，比如限制地方政府违规审批，期待国家对本土连锁零售业拿出可观的政策和财务支持。

　　他们拿出的数据表明了国内普遍存在的恐惧和焦虑感。国际战略咨询公司麦肯锡一份报告指出，加入WTO后，中国零售业将成为遭受冲击最早也是最大的一个行业，在未来的3~5年内，中国零售业60%甚至80%的市场将被外资占据。据普华永道的调查数据显示，中国零售业将会出现“外资占据70%市场份额，国内大型连锁集团占据20%市场份额，区域性连锁占据剩下10%市场份额”的状况。

　　强大游说攻势说服了政府。2004年2月20日，在中南海召开了吴仪主持的“流通业政策改革研讨会”，史称中国流通业的“遵义会议”，回忆拍板要切实采取措施，力争在5至8年的时间内，培育出15至20家拥有品牌和自主知识产权、主业突出、核心竞争能力强、初步具有国际竞争能力的大型流通企业，使它们拥有足够与外资对撼的力量，争取未来5至10年内培育出两三家进入世界500强的具有中国特色的连锁企业集团。2005年5月，商务部联手国家开发银行，为这20个“零售国家队”成员提供了期限为10到15年的500亿元政策性贷款。

　　苏宁第一个得到96亿元贷款，但此时家世界已经危机频现，东方家园被排除在名单之外，注定了建材连锁零售业的命运。

　　规模复制道路本身就有无法抑制的扩张因子。在把本土连锁企业拉上超速扩张的轨道，再放上一把火的同时，本土连锁零售企业在天时、地利和人和方面无法改变的劣势已经决定了这场规模游戏的结局。

　　当中国加入WTO，蛰伏良久的外资连锁零售进入开始提速，不惜成本并购本土企业，以前不温不火的速度竞赛开始进入白热化阶段。深知自身战略劣势的本土连锁企业感受到了极大威胁：如果再按部就班地培养复制能力，做得再好最终只不过是个区域优势，而在外资连锁企业全球供应链的支持下，区域优势只能是零。于是，本土连锁零售业被迫学习韩国易买得的“成吉思汗战略”，以闪电战夺取市场，放弃复制能力必要的培养阶段，在规模上提速，纷纷抛出扩张计划，希望抢先到达规模临界点，获得可靠的网络优势，凭借中国大市场与之一战。这成为破局的唯一希望。张宏伟说：“中国零售连锁企业与外国零售巨头正在进行一场海战，两军相遇无法回避，只有正确调整舰艇方向，正面直接攻击目标。”张宏伟和宁高宁的500亿规模目标就是在这种情况下提出来的，他们希望在这场生死时速较量中抢占有利地形。

　　在本土连锁零售企业的全国扩张运动中，战略劣势显示出强大的秒杀能力：众多风光一时的连锁企业因为复制能力和资金实力均不足，导致资金链崩断而倒下；有一定复制能力和资金实力的企业还能生存，但也经历了壮士断腕的痛苦过程。百联集团的王宗南在2001年提出了“推土机”战略，走向全国，2003年更声称要开1000家店。但是，作为国营企业的百联集团显然无法承受扩张带来的战略性亏损(世纪联华在全国共有111家店，却亏损2.4亿元)，很快王宗南就离职。新的决策层看到了全国扩张带来的财务负担，百联进行了战略收缩，回到长三角大本营。只有国美一家在资金和复制能力上都很出色，在天时之助下，达到了中国连锁零售业顶峰。　

　　评论：连锁零售商出局才能破局

　　中国的连锁零售商的情绪从未有过的低沉。

　　除了国美让大家看到一点希望之外，更多的零售企业都是在想着跑马圈地，做大后卖掉，落袋为安。

　　中国第一个引进美国家得宝模式的家世界，在杜厦的操作下，嫁给了自己的外教，杜厦本人也大捞了一笔，成功隐退零售业的血色疆场。在家世界的遭遇让人唏嘘的同时，杜厦个人却是被很多人羡慕起来，这是一个看透了行业本质的人做出的多么明智的决定！

　　选择卖掉的零售业企业家不少，有的还大名鼎鼎。2003年，刘永好也曾经携手银泰大举进军零售业，结果不到2年就宣布退出，将旗下乐客多卖场出售给家乐福和台湾顶新旗下的乐购；五星电器也卖给了百思买。如果不限于外资收购的话，张大中也要算一个。

　　与其一片哀鸿，百不活一，不如别出机杼，破解战局。

　　行业颠覆

　　现代连锁零售业自身有两个不可调和的巨大矛盾：个性化定制需求和大规模统一采购的矛盾；无限商品数量和有限店面的矛盾。沃尔玛、家乐福等现代零售业的代表是工业经济时代发展到顶峰的杰作，将大批量生产的能力发挥到极限。在这里，不是个性化的创新产品能够生存，而是批量生产成本低廉、质量均一的产品获得普及。已经成熟的零售业模式虽然还称得上是“现代”，但从其本质来看已经成为“传统”。

　　一度，飞速发展的信息科技带给了传统的零售业一股新风。沃尔玛耗费巨资在全球搭建的先进信息系统，曾经引来万众敬仰。然而，由于自身利益所在，新的信息手段在传统零售业中的生命力大大受到限制，零售商普遍担心上互联网科技会削弱自己在全国网络的定价体系，只能将之用于售后服务。

　　互联网的出现是对传统零售业的颠覆，传递信息的成本降低到极低的程度，物流系统发达到一定程度，消费者完全可以跳过传统的批发商、零售商、代理商的一长串利益链条，直接给工厂下达指令和订单，完全实现按需定产，整个经济体系将会节约一笔不可想象的巨大资金，而这些资金以前被广泛地分布在我们市场经济的各个环节中。

　　事实上，在成熟的工业体系中，我们依靠大批量生产的机器来满足我们的需求。为了减少成本，降低价格，我们不得不放弃极其个性化的需求表达，而是选择那些满足我们基本需求特征的大规模生产的工业产品。在这里，消费者仍然是作为群体存在的，他们不是一个人，找不到完全符合自己需求的产品。

　　幸运的是，现在有两大技术趋势能够让人类实现完全个性化的需求：电脑信息技术的广泛应用，极大增加了整个经济生产体系的灵活性和精确度，能够在批量成本线上实现产品定制；互联网信息技术降低了沟通成本。我们现在从技术上已经可以实现只要按电脑按钮就能让工厂为我们生产完全个人化的产品，全世界独一无二。

　　经济体系永远都是满足需求的经济，永远都是需求为王的经济。当我们找到能够更好地满足需求的生产方式，整个经济运作体系将会被改变。互联网不需要很多土地，也不需要很多资金，反而比传统零售卖场具有不可比拟的优势：无限制的储存空间，为消费者提供可以尽情挑选的产品；让消费者自由表达、聚合需求。在网络上，我们都不需要零售商之类的词汇，完全可以满足于厂家——网络平台——消费者的极简产业链。

　　过去一年，在线珠宝零售商蓝色尼罗河的股票上涨了103%；淘宝网2007年全年交易总额突破433.1亿元人民币，同比增长156.3%，高于华润万家、大商集团、家乐福等，成为中国第二大综合卖场。

　　这是继百货商店、超级市场、连锁商店以来的第4次零售革命。

　　未来趋势

　　传统连锁零售业态直接建立在规模经济的理论基础上，不可能满足个性化需求，即使他们装备了一身高科技。互联网发展的光明前景注定了传统连锁零售业态必然会灭亡，随之灭亡的还有对规模生产、销售网络、巨额资本的推崇和追求，主导消费者需求的权力即将成为过去。

　　曾经，沃尔玛一家超级大卖场汇集14.2万种商品可供选购，但长尾理论的出现，互联网上有无限空间可以存放无限商品让人从容挑选，完全不用像沃尔玛那样花大精力管理货架和调换商品。与此同时，媒体的多元化发展趋势使创立和维护全国性品牌的成本不断上升。靠互联网上口口相传打开知名度的小众品牌正在赢得更多市场，它们因不必像全国性品牌那样大打广告而拥有了更大的利润空间。沃尔玛模式的价值环正在瓦解。

　　在互联网科技手段逐渐完善和成熟之前，传统零售业态回光返照，表现出激烈的竞争态势和扩张势头，而这改变不了这种零售模式“过渡”的本质。正是在这样的过渡时期，资本才成为竞争的门槛，才让中国零售业步步败退。

　　在互联网科技的冲击下，在个性化需求和直接定制的潮流下，未来的零售革命将会表现出两个大趋势：

　　消费者需求两极分化。有一个调查预示了这个趋势。一份针对可支配收入不低于10万美元的1800个家庭所做的调查发现，70%的受访者使用互联网来识别、了解价格及货比三家，并且有时会在线上购买重要的时尚与家居产品，其它30%则通常喜欢在那些有着“体贴入微”的销售人员的商店中购物。

　　这说明，现在的零售商为了满足消费者两极分化的需求，将被迫进行向两个方向的转型：一部分有能力建立一个强大的平台，在新经济的产业链中占据关键平台的环节，提供促成交易和需求表达的网络服务；另一部分则由资源转变成为一个售卖体验的零售场所或者品牌展示场所，提供休闲、社交和体验产品的服务。

　　需求在产业链中占据主导地位，信息流动方向改变。过去，零售商帮助厂家销售掉大规模生产的产品，未来，转型后的连锁零售商将成为消费者需求表达和实现的平台，网络化的服务中心，通过遍布各地的物流、信息网络传导物流、资金流和信息流。个性化需求将经济改造成为“需求主导”的经济。

　　既然中国在短短20年中被迫进步到连锁零售阶段，但世界大势注定这是一个不公平的游戏。而互联网零售，就是一个相对公平的游戏。