酒店业首度引入保底模式，OYO酒店精准控价+线上引流，2.0模式打破单体酒店僵局[图]

    呈贡区是近年昆明发展极快的新城区。区中心一带，呈贡大学城和昆明南站相继落成，密集人流加上交通枢纽的地位，让这里几平方千米的区域聚集了过百家酒店。在繁华的第七街区，一栋公寓楼被十多家小酒店分租是常事，五花八门的酒店招牌挂满大楼外墙。

    青鸟艺术酒店是这里最受欢迎的酒店之一。正值暑假旅游旺季，青鸟的入住几乎每天都能爆满。今年6月底，业主谢先生签约OYO酒店2.0模式，原本只是看中OYO给的营收保底，现在看来，接下来能比同期赚得更多。

    40公里外的昆明城区，佳宝商务酒店位于一条不太显眼的街道上，业主陈女士正在对账，这个月酒店营收超过OYO给的保底金额32%。

    “加盟模式听过很多，但敢做收入保底的真只有OYO一家。”陈女士表示，“老实说，开始我还担心他们会亏，但结果是，我和他们都赚得比以前多。”

    丨巨头入侵，昆明单体酒店阵痛中转型

    国家统计局数据显示，2017年，全国限额以上住宿企业收入为3963亿元，同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面，全国限额以上住宿企业客房数393万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。

    以占行业23%的房间体量，吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。

    营收差距巨大的背后，是入住率的冰火两重天。

    经历近10年的发展，中国酒店行业头部连锁酒店平均入住率能够达到80%。相比之下，大量个人经营的中小单体酒店入住率仅为50%左右。运营粗放、管理不善、硬件设施老化一直是单体酒店痛点，当具备资本、管理和品牌优势的连锁集团杀入经济型酒店市场，这本是一场不对等的战争。

    对于云南的单体酒店来说，市场环境的剧变则雪上加霜。近年，云南省积极推进旅游市场秩序整治。存活下来的商家谋求转型，但无论是品牌、渠道还是运营，单体酒店在散客市场面对连锁巨头都不具备优势，生存环境越发严峻。

    陈女士十多年来一直从事酒店业，经历了云南酒店市场的种种变化。2010年，佳宝商务酒店在二环边开业，便利的交通区位吸引大批前来云南出差的商务客，线下也能拉到一部分旅行社协议客，生意一直不错。

    2016年以来，随着大量酒店“扎堆”昆明，佳宝业绩显著下滑。到2017年，佳宝入住率只有两成，营收还不到高峰期的一半，扣除租金、人工、布草等成本，业主几乎赚不到钱。

    “我没事就在附近溜达，最大的感受是个人经营的中小酒店在减少，连锁品牌倒越开越多。”察觉到单体酒店和连锁品牌之间不对等的力量对比，陈女士开始寻求加盟连锁品牌，但60多个房间的体量够不上市面上大部分主流品牌的加盟门槛。

    青鸟艺术酒店对昆明当地酒店业变化同样有切身感受。业主谢先生是上海人，两年前路过昆明，刚好碰上高铁南站启用，看中这一带的旅游业前景，果断开了两家青鸟酒店。酒店由谢先生亲自负责设计装修，软硬件质量在当地都算不错，加上前期竞争不大，那时候青鸟每天都能满房。

    2018年中，大量投资涌入周边市场，各式各样酒店挂牌营业，青鸟经营情况急转直下。“哪怕是旺季，入住率也在两到三成徘徊，竞争已经饱和，大家都不赚钱。”

    OYO一直瞄准的，正是佳宝和青鸟这种“区位好但运营有待改进”的典型潜力店。去年底，两家酒店加盟OYO，通过调整分销模式，加盟半年，佳宝和青鸟的营收、入住率等各项指标都逐步回到前几年的水平。

    但更大的变化发生在加入OYO酒店2.0模式后。

    丨精准控价+线上引流，2.0模式打破单体酒店僵局

    今年5月，OYO宣布推出“2.0模式”，将以往的合作方式从佣金抽成，转变为向商家提供收益保底、营收超过保底的部分共同分享。与此相对应，OYO更加深度地参与酒店的改造、运营和分销环节。保底是市场上常用的销售策略，但在酒店业，OYO是首个将保底引入的品牌。

    2.0模式是1.0模式完成“历史使命”后水到渠成的结果。如果说，追求扩张速度的1.0模式解决了单体酒店在巨头面前缺乏规模和品牌效应的问题，那么深度运营的2.0模式回答的则是如何将这种规模和品牌效应转化成真正价值的问题。

    官方数据显示，目前OYO在全国拥有过万家酒店，合计超过50万房间，覆盖337个城市。按房间数量计算，OYO已经是中国第二大酒店集团和规模领先的单品牌酒店。依托这张地面网络，OYO快速积累起大量酒店运营经验和数据，其中心运营系统的技术能力和算法精度也不断提高，为2.0模式的重运营奠定基础。

    由OYO中心运营系统作出的全渠道智能动态调价，是2.0模式一大亮点。单体酒店由于不具备市场信息收集、处理和分析能力，长期以来都根据周边市场大致情况定价，难免一叶障目。

    以青鸟艺术酒店为例，在加入OYO前，由于对硬件设施比较有信心，酒店的房间均价超过200元，超过当地行业水平近一倍，但酒店实际RevPAR（每间可出租房间营收）并没有达到行业水平。签约2.0模式后，OYO针对其价格较高的情况，结合区域内竞争情况、目标用户消费力，定制出更合理的起步价，同时因应入住率、时段等变量在一天内动态调价，一个月就将酒店平均入住率从5成拉升到9成以上。作为当地酒店协会会长，谢先生的案例起到了示范作用，7月份，昆明南站又有好几家酒店加盟了OYO。

    2.0带来的另一个重要变化是线上强运营。今年5月，OYO先后与携程、美团达成战略合作，获得两大OTA的流量支持；同时，其在自有渠道会员体系建设上也取得长足进步，如6月OYO酒店支付宝小程序的会员日活动，期间带来的新注册会员就超过15万。

    借力线上带来的增量，佳宝商务酒店2.0阶段营收相比1.0再度实现翻番。加入OYO前，佳宝平均只有10%订单来自线上，OTA等渠道运营也处于无人打理状态。签约2.0后，OYO人员前期帮助酒店打下的线上运营基础进一步发挥作用。一方面，由于携程等渠道完全实现直连，结合精准控价，酒店来自OTA的订单持续增长；另一方面，OYO自有渠道也不断发力，丰富的会员营销活动不断将酒店线下散客转化成忠实客户。签约2.0第一个月，佳宝的营收超过保底32%，同时入住率拉升到90%，其中来自线上的订单占整体9成，OYO会员订单更占整体的三成以上。

    由于酒店高消耗、高折旧的属性，设施老化-收入下降-缺乏改造资金是广大单体酒店长期以来面临的恶性循环。因此，除了日常运营，2.0模式也为部分酒店提供专业的硬件设施评估和工程改造服务。据了解，2.0模式的改造时间平均控制在15天左右，最大限度降低对酒店营业的影响。

    丨2.0下无“店长”，颠覆性商业模式再次跑出“OYO速度”

    一组看似矛盾的事实是，2.0的运营架构如此复杂，其在线下的扩张速度却仍然惊人。7月19日，OYO酒店首席收益官朱磊表示，签约2.0模式的酒店已经超过1500家，峰值是单天签约172家，上线2.0的酒店平均入住率提升至80%。

    快速扩张的背后，是中心运营系统以技术替代部分人力劳动，以及模块化分工的城市团队对传统店长模式的颠覆。

    在传统连锁酒店模式中，品牌方为了保证加盟店质量，通常会派驻一位店长。店长总管内务、分销、财务等多项工作，管理强度大，人才综合素质要求高，因此培养一位成熟的店长，一般需要5-10年运营经验，这就大大限制了传统连锁模式的扩张速度。单体酒店数量多、分布广、规模小，每家店派一位店长显然不现实，也不必要。此外，店长的人力成本由加盟店承担，对于每月营收不过数万的单体酒店而言，这笔支出也是一个沉重负担。

    针对这一情况，OYO酒店2.0模式并没有设店长一职，取而代之的，是由OYO中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节，以不断学习进化的大数据系统帮助成千上万家酒店找到最合适的定价，同时尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与，提高收益管理的效率和精准度。

    至于酒店线下的各项需求，则由一线城市团队分工合作解决。这个团队由负责制定保底方案的资产经理，负责硬件设施改造的工程改造经理和负责内部管理事务的区域商务经理等人员组成，由于分工明确，一位线下的OYO经理可以同时管理四五家酒店，效果并不比常驻店内的店长差。

    相比起1.0阶段，城市团队的各个岗位都因应2.0模式实现了职能转型和技能升级。如工程改造经理以往主要负责门头改造和品牌软装物料铺设，2.0模式下则更关注评估识别酒店的核心硬件设施问题，制定高效合理的改造方案；区域商务经理前身则是亲力亲为处理大小日常运营事务的运营人员，转型后被赋予更大的运营自主权，更加善用管理工具监督酒店落实各项运营规范，提高管理效率。

    朱磊表示，2.0模式的扩张速度将继续加快，2019年底目标是签约1万家、50万个房间，平均入住率提升至85%。按照低星酒店100元左右的房间均价计算，OYO酒店2.0保守估计未来每年将为单体酒店业主创收100多亿。

    据调查数据显示，近年来我国酒店行业需求端的增长高于供给端的增长，行业不断向供不应求的状态靠近，带动RevPAR不断向好，并在2017年开始实现正增长。而自2018年四季度开始，我国酒店的需求增速已下降至与供给增速接近的水平，需求增速下降导致2018年4月之后，RevPAR增速的持续下降。由于酒店行业的需求中较高比例为商务活动带来的差旅需求，需求的下降，反映的是部分企业主对贸易战等经济不确定性的担忧。

    到2019年5月，我们跟踪的酒店TTMRevPAR增长率已经转为负数，供给与需求增速平。

2012.1-2019.5中国内地酒店业市场供需和RevPAR同比变化率

数据来源：公开资料整理

    酒店供需对我国酒店市场RevPAR变化的贡献，酒店供给下降或需求上升对RevPAR有正贡献，反之有负贡献。近期一段时间，数据显示行业供给上升，需求下降，供给和需求都表现出对RevPAR的负贡献，导致RevPAR增速快速下滑。

    无论是有限服务型酒店，还是全服务型酒店，RevPAR维持增长的主要动力都来自于供给的持续收缩。从整个酒店周期上观察，供给的收缩和扩张，也是驱动酒店行业景气程度周期性变化的主要力量。

    在过去7年中，我国内地全服务型酒店比有限服务型酒店受到更强的需求周期性变化的影响，RevPAR增速也呈现出更强的周期性。我们也对比了香港与内地一线城市酒店的数据，可以看到香港与内地酒店出现了近似同步的RevPAR增长放缓趋势。

2012-2019年国内一线城市全服务型与香港中价酒店RevPAR增速对比

数据来源：公开资料整理

2012-2019年国内一线城市有限服务型与香港旅馆RevPAR增速对比

数据来源：公开资料整理

    国内最大酒店行业上市公司锦江股份，到2019年2月份，锦江股份季调后境内酒店平均RevPAR连续28个月正增长，3月、4月开始连续的负增长。

经季调的锦江境内经济型酒店RevPAR（元）

数据来源：公开资料整理

经季调的锦江境内酒店RevPAR变化（%）及原因

数据来源：公开资料整理

    进入2018年以来，支撑锦江季调RevPAR连续正增长的主要动力是经济型到中高端的升级因素，单位收入变化因素在2018Q3开始转为负面。国内以锦江国际、首旅如家为代表大型酒店集团进入繁荣期后于2018年开始普遍施行提价策略，酒店平均房价增长迅速，导致入住率停止增长乃至出现回撤，境内经济型和中高端RevPAR分别在18年Q3、Q4开始负增长。

    随着酒店行业整合步伐加速，国内连锁酒店格局逐渐清晰，巨头之间竞争愈发激烈，新开店数量持续增长。从2018年全年来看，净开店数量大致呈现逐季升高的趋势，并在四季度迎来开店高峰。2019年，各大酒店集团加快开店进程，一季度净开店数量较2018年同期大幅增加。华住于2019年Q1上调全年开店指引，由原来800-900家上调至1100-1200家，截止2019年3月底，华住拥有规划中酒店数达1311家；首旅酒店2019年计划新开店不少于800家，较2018年开店计划450家同样显著提速；格林豪泰截止2019年3月底拥有待开业酒店数量481家，较2018年末大幅增加51家；锦江虽未对开店指引做出调整，但一季度净开店188家，较2018年同期增加15%，开店水平在同业中处于领先位置。

2018-2019年一季度中国四大酒店集团净开业门店数量

数据来源：公开资料整理

    直营酒店自负盈亏，经营成本高，营收随行业景气度与经济形势同步变动，周期性较强，业绩弹性大；加盟酒店为公司贡献加盟收入，受行业环境影响程度小，与日常经营成本的脱钩使得加盟业务拥有更大的盈利空间，酒店的加盟比例与整体ROE水平基本呈现正向关系。截止2018年末，加盟比例最高（98.9%）的格林豪泰拥有四家酒店中最高的ROE水平（30.5%）。出于平滑受益、提升盈利水平的目的，各大酒店2019年新开店普遍以加盟形式为主，加盟新店的比例（新开加盟店/净开业酒店数量）均超过了90%。

2019年一季度中国酒店新开店加盟

数据来源：公开资料整理

    与经济型酒店相比，中高端酒店投资回报率更高，能够有效通过在消费结构转型、中端酒店消费群体逐年增长的大背景下，国内酒店纷纷加速布局中高端市场，完善中高端品牌体系建设，中高端酒店数量近年来高速增长。

    截止2019年1月1日，中端酒店营业数6036家；客房数634189间，客房同比增长57.24%。中端酒店规模增长的主要动因之一是由于经济型酒店的发展碰上成本不断上升的压力，部分大型连锁酒店集团就把公司资源直接倾向于快捷酒店的升级市场，所以形成中端发展提速的现象。

2013-2018年全国中端连锁酒店数

数据来源：公开资料整理

2013-2018年全国中端连锁客房数

数据来源：公开资料整理

    目前中国中产阶级数量位居全球第一，为消费升级提供雄厚的消费能力支持。据调查数据预计：到2022年，中国中产阶级数量将增长至2.71亿家庭。国内中产阶级数量增长，将成为中端酒店的消费主力。未来，中国中端酒店市场的潜在消费人群有望以年增长10%左右的速度持续扩大。

    中产阶级比重提升、消费升级及高端转移推动中端酒店需求增长，中端酒店已成为市场新的投资热点，中端酒店市场的主要品牌运营情况、增长势头良好。中端酒店市场迎来了发展高峰，以维也纳、全季为代表的中端酒店头部企业领跑效应业日趋明显，发展规模遥遥领先，尤其是维也纳酒店门店规模超1000家，很好的验证了中端酒店市场巨大的发展空间和良好的盈利模式。

    国际酒店品牌也纷纷放开了中端品牌特许经营权，通过与中国本土的酒店管理公司合作的方式，进行中端品牌的大规模市场推广，出现了全新的合作模式，共同投资、共同建立新品牌、由独立团队进行运营。在我国中端酒店市场盛宴面前，外资品牌能否后来居上，分得一杯羹，有待市场检验。

    2019年锦江/华住/首旅/格林新开店计划中高端酒店占比均超过50%，2019年Q1净开业酒店中，锦江、华住和格林的中高端新店比例（中高端新店/净开业酒店数量）超过80%，开店资源向中高端倾斜明显，首旅由于一季度新开较多管理输出门店，中高端新店占比较低。

2019年一季度全国中端酒店新开店

数据来源：公开资料整理

    截止2019年1月1日，经济型酒店营业数36383家；客房数2419997间，客房同比增长20.04%。

2013-2018年全国经济型连锁酒店数

数据来源：公开资料整理

2013-2018年全国经济型连锁客房数

数据来源：公开资料整理

    经济型酒店数量增加后，竞争加剧，供求关系发生变化；人工租金能耗成本的上涨，无法很好的进行成本转移；产品的老化，不能满足新型消费需求。从2016年开始，传统的经济型连锁酒店的增长开始出现明显下滑，存在于一种想要转型却不知如何转的困境中。一、二线城市，经济型酒店高速发展的黄金时期已经过去，连锁化市场接近饱和，但是在一、二线城市中，大量的单店规模50间房左右的小规模连锁酒店，还是较大的连锁化机会存在。

    另外广大的三四线城市，经济酒店的市场还是刚需的产品，市场竞争的格局才刚开始，未来几年还有较大的成长空间。在三线以下城市酒店品牌连锁化程度相对较低，市场渠道下沉，抓住中国城镇化过程中的酒店品牌产业升级机会，也不失为经济型连锁酒店摆脱增长乏力有益的尝试，市场上已经有成功的案例。

    OYO的出现，某种程度上提供了经济型酒店转型的新方向。当然最终结局如何，OYO是破局者还是搅局者，还未为可知。创新的模式，对大部分的经济型酒店来说，既是新方向，也是新挑战。

    2017年末，OYO进入中国市场，一年开出5656家门店、27万间房，超过格林酒店，于2018年底成为国内第四大酒店集团，令原有四大酒店市占率回落至43.17%，对内资酒店市场造成一定冲击。

    目前OYO已在中国地区开出超过10000家门店和50万间房，参考2019年Q1的开店数据，OYO超过华住、首旅，成为规模仅次于锦江的全国第二大酒店集团。

2018年国内市场五大酒店集团市场占有率

数据来源：公开资料整理