2019年中国超市行业发展历程、构建全渠道市场空间、行业消费升级及未来趋势分析[图]

    一、我国超市行业发展历程

    我国超市行业起源于1983年，历经35年的发展，经历了萌芽-高速扩张-电商冲击-新零售融合四大阶段。

    1983-2011年，超市行业从萌芽到全面对外开放，实现高速增长。国内第一家超市成立于1983年，早期的超市以国企为主，家乐福作为第一家外企于1995年进入中国市场。直到2004年超市行业全面对外开放后，外资超市凭借标品优势和一站式购物体验赢得消费者青睐，实现高速增长；而国有超市受益于政策支持和网点优势也实现了快速发展，同期民营超市由于资本、人才和经验的匮乏，发展较为缓慢。这一阶段的代表企业联华超市，业绩连续7年正增长，期间收入复合增速15%,利润复合增速16%。

    2012-2016年，电商崛起冲击标品销售，民营超市凭借生鲜品类差异化竞争逆势崛起。电商的兴起对外资超市的标品供应链优势产生了巨大冲击，弱化了其竞争优势，同时外资超市在本土化经营管理方面的短板逐渐显露，面临环境变换未能及时作出调整，逐渐衰退；国有超市企业一方面遭遇电商的冲击，另一方面人力成本高企，盈利情况迅速恶化，2012-2016年联华超市收入下滑了9%，利润下滑了232%；而以永辉超市为代表的生鲜超市，建立非标品供应链优势，并凭借经营效率优势奠定竞争优势，市场份额不断提升，2012-2016年永辉超市收入增长了99%，利润增长了147%。

    2017年至今，线上线下融合的新零售时代。2017年至今线上巨头与线下零售企业开始从资本、战略、经营层面加速融合，以消费者体验为中心的数据驱动的新零售业态重塑传统零售价值链、引领消费升级，呈现两大发展趋势：①以盒马鲜生、超级物种等为代表的新物种，经营模式可以概括为“餐饮+精品超市+O2O”；②以淘鲜达为代表的传统超市到家服务改造。截至2017年底我国超市行业集中度仍然较低，CR10仅为12.1%，在行业变革和资本加速整合的背景下，预计未来超市行业集中度有望加速提升。

    我国超市行业规模虽然保持增长，市场集中度依旧亟待提升。横向对比国外超市市场集中度情况可以发现，美国前3超市所占市场份额达到79%，日本便利店CR3达到76%；对比之下，中国超市行业尽管达到3万亿左右的行业规模，但却鲜有收入超过千亿的公司，CR3不足10%，CR5也只达到27.6%左右。

中国超市与美、日国家集中度对比分析

数据来源：公开资料整理

    相关报告：智研咨询发布的《2020-2026年中国超市行业市场竞争格局及未来发展趋势报告》

    二、构建全渠道市场空间，多元协作加持生活服务中心航母

    1、基于需求和地域对生活服务中心分层

    按照消费需求和门店覆盖半径对生活服务中心进行分层，细分为社区生活服务中心、次区域生活服务中心、区域生活服务中心，通过各层级门店“点-线-面”相结合完成消费者需求产品服务、时间、空间全覆盖。

    短半径的覆盖社区消费，满足消费者日常高频需消费。社区超市作为生活服务中心的最高频、贴近消费者的小触角，能够深入顾客生活环境，满足消费者1公里短半径的购物需求，对于不同消费人群的各种高频消费，是最为便捷和实惠的商业形态，能够形成稳定的顾客群体，容易凭借良好价格和品质口碑在社区生活圈形成稳定市场份额。

    中长半径覆盖的次区域，满足中高频的需消费。我国的超市目前的构成以次区域超市为主，门店数量占比达61%。次区域也是零售行业消费力的主要集中场所。相比于日需消费，月需对商品的质量和价格提出更高要求，次区相比社区提供了更大的仓储和商品摆放空间，同时在便利性上也能够有一定程度的满足。在商品结构中，更以日常卫生用品、日常生活服务为重点，满足顾客的需求。

    长半径覆盖的区域门店，满足中低频次消费需求。年需消费所覆盖的产品类型是最多的，也对区域超市的产品和服务类型数量提出了最高的要求，相对于社区超市和次区域超市，区域超市的出行半径更大，出行成本也更高，提供更加全面、更具性价比的产品和服务，以及休闲体验式的购物体验，以更高性价比、购物体验吸引消费者到店采购。同时，以店仓的形式对次区域门店的货架形成有效仓储，半店半仓的构成模式。依靠丰富的货品吸引顾客进店消费，保持一定的客流转换能力，同时通过多触点的区域、次区域门店完成产品的高流转。

生活服务中心按需求和区域划分

数据来源：公开资料整理

    2、业态结构不完善，与需求不匹配

    超市按区位划分为区域、次区域与社区超市。区域店经营面积在7000-12000m²间，以大卖场为主要经营业态，产品品类最全，距离消费者远。但由于SKU高、能为顾客提供商品一站式购齐服务受消费者喜爱。次区域店受众覆盖周边十个以上社区，提供较为全面的商品种类，产品包含生鲜、熟食、3C产品、日用百货等多个类别。社区店经营面积在50-1000m²间，覆盖周边2-3个社区居民，产品多以高频必需的生鲜熟食、基本生活必需品为主。由于社区店距消费者最近，购物方便深受周边社区居民欢迎。

超市按区位分布情况

数据来源：公开资料整理

区域超市占比高，社区店、区域超市占比少

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社区生鲜品牌门店规模状况

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我国社区生鲜门店面积状况

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    目前我国超市规模布局上，业态发展不均衡。从比重上看，我国超市以次区域分布为主（61%），区域店、社区店占比分别为21%、18%。从发展状况看，社区超市尚处于发展初期，区域型超市的优质商业区位被外资超市占据。

    社区店发展处于初期阶段，规模化发展程度低，盈利情况不佳。目前我国连锁社区店门店数量仅为5368个，品牌为74个。2018年全国小区数量为30万+，假设2-3个小区应拥有2家生鲜店，目前我国社区超市门店空间为10-15万个，社区超市将成为发展的新趋势。同时，社区超市目前以非连锁的夫妻店为主，超市SKU数量低、产品质量无法保证，而连锁品牌尚未达到规模效益。全国74个连锁社区店品牌中，单品牌社区生鲜店拥有门店数量在300家门店以上的占比为5%，其次100-300家、10-100家、10家一下的分别为7%、51%、37%。社区店门店未达到规模经营时，供应链摊薄成本较高，影响企业利润表现；但若不建冷链系统，则生鲜损耗率高。我国目前社区生鲜门店盈利平衡及亏损门店达到62%，整体具备改善空间。我们认为，有必要将社区店纳入超市航母共享供应链系统，在填补社区市场空白的同时取得规模经济效益，拉升行业盈利。

    店仓模式打造区域超市，SKU高、消费者覆盖半径长。区域超市通常需要大型的商业面积，一方面，产品服务种类多，必须有足够经营面积支撑，另一方面，区域超市又是次区域、社区超市的“近仓”，即仓储化的“店仓”门店。区域超市通过产品和店仓模式，覆盖更多消费者、和中短半径的门店。随着外资超市的撤出，内资品牌通过收购亦或是开发新的商业地产，完成区域超市的覆盖。

    3、完善全渠道市场空间，多元渠道协作，打造生活服务中心航母

    单一业态孤掌难鸣，航母业态矩阵满足消费升级。伴随消费升级，消费者需求日益多元化、消费时间空间不断拓展。我国现有超市业态以次区域为主，业态结构单一。因此消费场景在消费需求、购买时间、购物空间覆盖范围弱。航母业态矩阵将层次消费场景融合，全渠道、全时段满足顾客需求。我们认为，为了满足消费者在时间、空间、购买方式、产品的需求，采取不同区域实体渠道之间的协作、实体渠道与线上渠道结合，包含电子商务渠道和移动电子商务渠道---构建“航母形式的业态矩阵”。

    区域生活服务中心为航母编队中的航空母舰，是超市业态的绝对核心，具备强大的获客能力，同时为次区域、社区店提供支撑；

    次区域生活服务中心为矩阵中的巡洋舰作为航母战斗群的中枢，在区位上扩展门店发展范围，为区域生活服务中心提供门店引流、为社区生活服务中心提供产品支持，具备多种作战能力，是整个航母战斗群的旗舰；

    社区生活服务中心相当于护卫舰，护卫在整个“超市战队”外围，利用小门店灵活布局最后一公里需求市场，“大小配合”完成引流和助攻；

    后台与大数据是战队的“潜艇”，利用高新技术支持超市精准对接消费者需求；

    中央仓库（冷藏库、常温仓）是战队的补给舰，为超市内商品的供给提供仓储、加工、配送的后备支援；

    供应链为海洋，供应链连接航母体系的各组成部分。通过强大供应链管理，能利用规模效应降低单位物流成本，降低损耗率，运载航母前行。

    我国超市业态发展在区域分布不完善，航母构架下超市在原有门店、供应链支撑下快速发展完善各场景的覆盖。业态矩阵完善，消费者覆盖范围扩大，门店快速扩张带动市场份额提升，行业集中度提升。

    利用品牌优势，强覆盖社区空白领域提升坪效。超市转型生活服务中心业态后，根据覆盖面积也可划分为区域生活服务中心、次区域生活服务中心及社区生活服务中心。相比一般社区夫妻店，社区生活服务中心品牌质量更有保证，具备更良好口碑和信誉，降维发展社区市场具备较强的品牌优势。传统商超以次区域为主，对近消费者的社区覆盖较少。社区生活服务中心可有效填补社区空白市场，同时，由于社区店SKU精简、采购方便、能满足消费者基本生活需要，客流量和坪效相较于传统超市有明显优势。生活服务中心下沉社区覆盖最后一公里消费者，能填补市场空白并提升门店坪效。

2018年不同业态超市坪效对比

数据来源：公开资料整理

    利用成熟渠道优势，降维发展社区门店具备优势。经过多年发展，连锁大型超市自有仓储及上游采购、供应链体系更健全，具有自建冷链体系能力与强大的直采能力，如永辉、家家悦等，能有效降低产品加价率，终端零售价格有较强优势。由此看出，大型超市转型生活服务中心具有天然渠道优势。社区生鲜门店画像显示，生鲜销售占比在40%以上的社区门店占比达到68%。生鲜供应链和采购模式直接影响企业盈利，生活服务中心利用原有渠道优势，降维发展社区生鲜具备优势。

    航母形式的业态矩阵是将通过原大型门店仓储化改造、并以社区小店店提升品牌渗透率，多层级业态相互配合。同时，将线上平台与线下门店销售渠道结合，多维度构建业态之间、线上线下的协同。后台以供应链为依托，连接各生活服务中心场景，完成“点线面”结合，构建消费者产品、时间、空间全覆盖的生活服务中心航母舰队。

    传统门店升级+仓储的“店仓”模式。区域生活服务中心或次区域生活服务中心作为“店仓”，增加原有超市内仓储面积的同时降低门店营业面积。门店改造结合门店结构、区位特点，以及产品品类组合、产品仓储保管差异等因素对店仓进行差异化升级改造。相邻店仓产品品类相互补充，达到提高产品品类、提升产品仓储保管质量、降低损耗。

    社区生活服务中心完成消费者近距离渗透。社区生活服务中心SKU精简、单店面积小、数量多，可以更灵活的渗透社区市场。满足消费者便利性、高频次的采购需求。此外，社区店依靠区位优势，提升店仓产品周转，承担“区域店、次区域店”的前置仓职能。消费者通过线上平台“预定采购”采购店仓门店的商品，社区店为为店仓产品中转站，协助大型门店完成最后一公里的配送服务。满足消费者需求同时缩短一对一配送物流路径长度，降低配送成本，提升门店效率，覆盖最后一公里消费需求。

    “到家+到店”融合，满足购物体验感同时提升门店坪效。以线下门店满足消费者现场挑选购物体验，又可利用线上平台优势精准营销引流，通过周边配送服务使消费者足不出户即可完成购物，全渠道满足各年龄阶层消费者需求，体现出更优效率及更大的发展空间。随着社区生活服务中心加密布局，将大大提升到店便利性和体验感，同时降低到家业务配送距离及成本，展现出更多盈利空间。

    三、消费升级时代，供应链运输超市生命源泉

    1、产品流通环节冗杂，周转水平决定盈利能力

    地大物博，产品地域性特征明显。我国国土面积辽阔，领土南北跨越纬度近50度，东部临海西处内陆，造成各地气候及地理环境差异巨大，物种丰富。自然因素、经济条件不同、农产品和快消品集约化、规模化生产趋势下，产品地区间分工日益细致。此外，快消食品、日用品也有相同的地域分化差异，比如贵州茅台酒只有在茅台镇特定的气候、土壤、水质条件下才能形成其独特风味，日用纺织企业由于历史渊源、港口区位条件而遍布集中珠三角、长三角地区。

    供需双轮驱动产品流向全国市场，产销两地不断分化。产品分工日益精细，伴随着生产能力的提升，地方市场已经不足以完全消纳当地产品的供给。供给能力的提升促使生产商拓展市场疆域，产品供给延伸全国市场。在消费升级时代下，消费需求由量向质转变，需求多元化、消费结构升级。在民以食为天的国内市场“吃饱-吃好-吃的健康”，消费观念不断升级。近年来，“猕猴桃-奇异果-新西兰奇异果”等产品结构提升促使产品跨区域调配更加频繁，并将产品跨区域调配延伸至全球市场。2017年，我国水果进口量456.27万吨，同比增长13%。产销两地的不断分化，供需双方共同推动各地区产品涌向全国市场，从而增加了产品跨区域调配的需求。

中国国内产品产区分布

数据来源：公开资料整理

全球产品产进入国内市场

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    超市上市企业中生鲜和食品项目占比最高高达92%。而食品保质期短，其中生鲜保质期在3-5天，低温乳制品保质期在2周内，其余肉禽、蛋保质期均小于1个月，食品保质期短。储藏期短导致产品需要高速周转，周转能力弱的企业产品损耗率高，直接影响企业盈利水平。我国上市企业中，企业ROE、毛利率和周转率存在明显相关趋势。其中，全国性超市永辉和社区型超市家家悦存货周转水平优，分别达2018年周转率分别为8.0/7.8次，企业盈利能力处于行业龙头。

永辉超市生鲜及食品项占达90%以上

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家家悦生鲜及食品项占达85%以上

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永辉存货周转率和企业盈利有明显相关性

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家家悦存货周转率和盈利有明显相关性

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    超市生鲜、食品、日用品销售额占比达到90%以上，营业面积不同门店SKU在200-1500个范围内，产品品类丰富采购难度大。从按照采购半径划划分，超市生鲜采购主要有三种种模式：超市供应商模式、超市基地直采模式，其中供应商模式向自采模式和直采模式转变；食品、日用品采购有长半径、短半径两种，区域型超市主要采用长半径的经销商模式，全国型超市应用长短半径结合采购。

    由于产销地的分散，农产品生产具有季节性和地域性，形成了多节点的流通体系。生鲜产品主要有三种流通模式：农贸市场模式、超市供应商模式、超市直采模式。农贸市场模式和超市供应商模式较为相似，从农户-产地收购基地-销地一/二级经销商-终端渠道，该两种产地的物流节点多。农产品在各个节点的装卸搬运费用和各级经销商加价等形成农产品产销两地价差，最终导致终端农贸市场和超市毛利率低。对比三种模式，超市直采模式消除了中间商，基本实现了产地到货架的直接流通，采购环节少，成本加价率低。当前直采模式成本低，但直采模式需要企业有足够采购需求、对企业人才、物流配送、货源掌控、购销计划等分销能力有较高要求。生鲜产品保质期短，库存积压导致大量损失，超市需在产品成本和采购成本中平衡。直采模式目前只适用于巨额具备渠道优势、运营能力强、周转效率高的行业龙头企业。

    休闲食品、日用百货等出厂销售份额由区域代理商和经销商占据90%以上，中间代理商把控出厂环节产品90%份额。由于多层级的周转，产品出厂价格到上货价格加价达到50%，其中中间代理商/经销商加价率在10%-15%之间。虽然上游采购环节出现经销商扁平化趋势，但由于账期、存货配送等原因，中长期休闲食品、日用百货等流通环节仍将保留至少一个层级的经销商。同时，超市产品SKU多，对接上游厂商需要更多的人员和采购系统支撑，并且受存货资金压力和配送因素，地方性KA和小型超市只能从地区供应商采购，扁平化的经销模式只适用于模大的KA。

    超市上游采购链条冗长，我国农产品、食品和日用快消品中间流通环节多，多层级的经销商导致加价率高、采购效率低，中间环节扁平化是产品流通趋势。随着企业规模化发展，规模经营的超市将在厂商直采中取得低成本采购优势。同时，公司人才、物流配送、货源掌控、购销计划等供应链运营能力将决定企业盈利能力。

    2、信息化推动供应链进入3.0中台系统阶段，内部协同加强

    消费升级对供应链要求提高。食品行业存在一条规律，即保质期越短，口感越好。短保食品虽然售价较高，但随着收入和消费升级的演替，消费者对品质的追求愈发强烈。以面包、啤酒、乳制品等行业为例，消费趋势正顺着“长保质期-短保质期-现制”演变。低温乳品中，巴氏低温奶、酸奶增速为5%、11%明显高于乳制品销售整体增速。对短保生鲜、食品来讲，供应链是产品保鲜的血液。短保产品必然依赖高效、成熟的冷链配合。一般而言，冷链运输包括预冷速冻、冷藏、运输三个环节，相对于常温物流而言，每个环节都对冷藏技术和物流管理能力有一定要求。

    消费需求倒逼供应链基础设施不断完善。随着消费升级趋势在食品消费结构的不断提升，我国供应链基础设施不断完善，冷链仓储基础设施、供应链管理不断完善。据估测，近年来我国冷链物流市场规模以超过20%的增速高速增长，2020年规模约达到4700亿元，冷链运输车2017年数量达到14万辆，2011-2017年复合增速约27.8%。从全国冷链需求及供给热度对比来看，目前冷链供给已经基本能够覆盖需求。全国性的超市企业已先后布局冷库、冷仓基础设施，永辉、家家悦、盒马、苏宁、等先后投资数亿元规模的区域和全国性冷藏库，用于包括时蔬奶类、肉禽、海鲜等品类保存。

我国冷链物流市场规模高速增长

数据来源：公开资料整理

全国冷链需求热度分布&全国冷链供给热度分布

数据来源：公开资料整理

    中台是一个可以进行智能化信息处理交流的、介于前后台之间的公共服务平台，中台系统就是以中台为基础，结合前后台业务形成的灵活、高效的生态圈系统。数据中台就是将数据加工以后封装成一个公共的数据产品或服务,在超市的业务末端通过数字化构建自己的数据资源，在这个基础上建立信息的分享和联采，整合物流，精准销售，形成完整的业态闭环，支撑前台业务的快速变化，最终提升超市的客户粘性和客流转换能力。相较于当前各个独立业务模块，企业内部采购、配送、存货管理协同不一致。阿里巴巴、永辉超市等龙头企业先后宣布进行供应链中台系统探索。供应链3.0中台系统的搭建，将进一步推动公司盈利能力突破瓶颈，我们认为，未来3-5年内行业内将逐步完成供应链中台系统的建设。

    中台系统加强了超市前后台的数据信息连接，最大化供应链效率。供应链的支撑是信息和数据，而超市行业上下游两端都比较分散，搭建的数字化中台系统可以用来解决供应链的协同问题，连接了技术和场景，将超市的供应链系统平台化发展，整合各方资源，带来整体效率提升，最大化提升整个供应链的效率。同时，中台作为连接前后台的桥梁，可以缓冲和过度前后台出现的不协调，还能克服超市供应链不同环节之间的业务和数据阻碍，将为行业生态带来不一样的新面貌。

    中台系统在运作上有更高的灵活性。随着目前我国消费者的需求升级，需求场景越来越即时化、碎片化，超市产业各个环节需要建立起一套灵活的物流和供应链体系来应对消费需求不断更新的趋势。在过去，超市的集成系统往往意味着功能升级成本很高，牵一发而动全身，一次升级可能要在开发和测试发布上的费用很高昂，跟不上业务的发展速度。中台系统架构下，前台往往提供微服务，以“小前台+大中台”的模式实现信息快速流动和分析，能够做到各个业务系统独立升级，做到月迭代甚至周迭代，改变以往的多层分销的渠道模式，使得生产端与消费端的距离尽可能缩短，这样就可以让信息系统快速响应超市行业的业务需求，低成本试错，更好的支持业务的创新，并且能够快速精准地洞察消费者的需求，灵活调整和反应，更完美地满足消费者的个性化需求，助力企业新零售转型。

    新阶段生活服务中心各层级门店协同加强，供应链管理效率要求提升推动供应链中台系统发展。超市行业的第四次变革下，门店业态组织架构的重构倒逼超市提升运转效率。改革从业态重构传导至供应链升级，超市利用中台系统，分析处理信息咨询，并打通前台业务与中台分析、后台决策的合作，利用中台提高管理运营效率、和业务分析处理。供应链发展是业态重塑和业态在各层级协作重要支撑，新阶段供应链为海洋运载生活服务中心航母前行。
业务前台：前台是与客户交互的触点，生活服务中心航母通过业态细分设置不同类型的门店，覆盖各消费场景。根据用户行为和市场变化捕捉需求，保持对市场变化的敏感度，向中台、后台提供市场数据和消费反馈的基础。

    数据中台：超市应搭建数据中台构造完整的业务系统。数据中台就是将数据加工以后汇总到公用的数据产品或服务，提供数据治理、数据模型搭建、数据资产管理等数据服务，打通超市前后台之间的数据阻碍。通过共享、开放、精准、高效的数据分析，管理决策依据数据改进，调整方向，提高产品周转、优化物流、货仓配置，建立起前后台之间的高效信息沟通机制，为流通高效化、精准营销提供策略分析和数据支撑。

    系统后台：后台是企业对内系统集成平台，是整个系统的逻辑性和功能性的保证。为了支撑前台越来越多的业务后台需要不断地建设和完善，通过利用大数据、AI和云计算等功能为前台和中台提供基本系统支持，完善设施硬件支撑，进行采购、生产、库存、仓储、财务等的内部管理、数据整合和风险管控，打造行业生态的系统节点，为前台和中台提供软件技术支撑和专业化支持。

    3、消费时钟循环，供应链4.0平台化发展

    供应链已完成两次变革，超市龙头已率先进入供应链中台系统3.0发展阶段。超市供应链发展程度决定超市盈利能力，超市业态的几次变革也带动供应链一次次飞跃。供应链发展初期超市内部没有长期经营计划，企业运营的信息、物流、资金流向呈现单项循环，运营计划从上至下单项流动。信息化促使供应链2.0时期发展，企业各个业务单元如采购、财务、人员已经形成内部的信息化管理，采购、配送等管理在业务单元内信息化管理，形成自上而下、自下而上的循环管理，各业务部门开始更为完善的预测分析。消费时钟第三个阶段推动企业供应链平台化发展。企业内部各个业务单元相互协作，比如产品设计部门向销售和顾客管理部门开放。当前超市龙头企业已经率先开始供应链平台化运营建设。未来供应链将向平台化发展，此处我们引用零售系列报告供应链专题观点，将在专题报告中具体阐述。

供应链四个阶段

数据来源：公开资料整理

    消费时钟完成第一次循环，超市作为零售端将成为指引全产业链发展的指明灯。消费时钟到达第一个闭环时点，指针回到产品无差别。生产能力提高、技术进步、各品牌的产品差异小，消费需求从便宜到便利、从品牌到品质，新消费主力群体不再过多关注产品品牌，更注重商品与个性匹配的提高，消费层级上升到精神层面。消费者不仅要求高质量的服务和产品，还希望商品具有独特性，对消费体验提出了更高的要求，未来零售领域会根据个体消费升级而进行整合，衍生为平台化生产-销售模式，进行上下游产业链条的统筹，以满足消费者强调产品本身功能性和个性化的需求。我们认为，消费时钟循环到产品无差别阶段，超市作为零售端将指导全产业链发展方向，未来呈现两个发展路径-即去品牌溢价的自有品牌和统筹产业链指导上游产业链生产两种模式。

    自有品牌推动超市盈利能力再提升。自有品牌（PrivateBrand）,零售企业通过大数据精准把握消费者需求，整合上游制造企业，将生产销售一体化，从而去掉品牌溢价。由于零售企业与消费者关系最为紧密，可以及时获得消费者信息，产品更加反映消费者需求。以ODM模式为例，ODM平台直接与精选出的大牌制造商对接，制造商负责设计与生产，ODM平台负责采购、品控、物流、销售及售后等环节，并将消费大数据反馈给制造商以调整、优化生产制造。ODM模式加强对上游产品品质和成本的控制，将品牌溢价及中间流通环节产生的费用让渡给消费者及制造商，使得消费者能够购买到更物美价廉的商品，超市将获得自有品牌高毛利收入。销量和毛利双向提升，成为推升超市盈利能力提升的重要途径。

    超市作为零售端将指导全产业链发展方向。零售端C2M模式与ODM类似，C2M平台通过消费大数据分析或消费者产品定制订单精准把握消费需求，确定产品定位，引导制造商的研发、设计、生产及库存安排，以提供更能满足消费者个性化、定制化需求的高品质商品。

ODM、C2M与传统B2C模式对比

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    供给端的变化将指明供应链建设的方向。供应链4.0时代是平台化，即中台系统从内部网络管理到产业链条平台化管理，统筹企业上下游生产销售，以满足消费升级需求。超市等零售行业作为产品的终端零售渠道，打通上游生产企业。一方面，发展自有品牌去掉上架费、去掉中间供应商流转的成本叠加；另一方面，通过消费者大数据分析、参与引导上游生产者生产，提供更加符合消费者需求的高质量、个性化产品。国内市场，零售商盒马鲜生、永辉超市等已通过与源头生产基地对接、精选生产制造，率先发展自有品牌。盒马更在年会中宣布未来3年，盒马自有品牌将达到50%。我们认为，消费时钟向第四阶段的旋转进一步要求企业供应链能力的提升，供应链平台化的将成为超市行业发展重要方向。不论通过整合上下游产业资源发展自有品牌、或是参与指导上游企业增强产业链协同合作，都将是企业盈利能力再升级的重要途径，而供应链4.0平台化将成为自有品牌发展的重要支撑。

自有品牌发展

数据来源：公开资料整理

    需求引领生活服务中心航母架构，供应链为海洋承托航母航行。改革开放四十年以来，随中国经济发展进入新常态，从实物商品供需矛盾的转化来看，我们已实现供给约束向需求约束的转变。消费需求由量向质转变，迎合消费需求成为消费市场供给侧结构性改革的必由之路。超市作为与百姓生活息息相关的行业，作为消费升级最先受到影响的行业，先于其他行业开启转型之旅。以需求为核心的全渠道生活服务中心航母矩阵，前中后台信息沟通更为紧密、各区域门店协作更加紧密，势必更加依赖供应链发展。

中国与发达国家平均冷藏运输率的比较

数据来源：公开资料整理

中国与发达国家细分品类冷链流通率的比较

数据来源：公开资料整理

    我国传统供应链发展起步晚，发展迎来机遇。超市产品结构复杂、消费需求结构转型，未来以顾客为核心的产品结构重塑，推动供应链再升级。同时，以生鲜为主的产品在生产-采购-流通-销售各个环节都存在高耗损的可能，供应链成为企业降低损耗、提升周转效率的重要支柱。我国供应链虽已在加紧完善但整体仍然薄弱，其中冷藏运输始于20世纪60年代，应用于国内农产品产地。据统计，当前我国蔬果、肉类、水产品冷链运输率与发达国家平均水平仍有较大差距。目前基础设施水平、损耗率、流通率等问题仍有许多问题需要继续解决，供应链未来仍然极大的发展和提升空间。另一方面，2017年国务院办公厅和2018年财政部和商务部先后发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》、《关于开展2018年流通领域现代供应链体系建设的通知》。政策推动供应链发展时代的到来，同时给超市行业带来了新的机遇。政策利好供应链进一步发展，供应链为超市运输血液，将成为行业未来发展的护城河。

    不管是冷链等基础设施或是中台系统的建设未来仍有较长的路要走。在消费时钟指引下，超市行业即将以“围绕消费者的业态重塑、构筑供应链护城河”为出发点全面开始零售的新变革—新零售。

    四、超市行业未来趋势分析

    伴随着新业态的发展和行业进步，超市企业正加速其改革的步伐。单纯的实体超市占比会不断下降，线上+线下结合的超市O2O模式企业占比将会不断增加。预测2017-2020年，我国实体商超规模占行业比重将会由90.48%（2017年）下降至86.40%（2020年）。未来，诸如盒马鲜生、超级物种、无人零售等诸多业态将百花齐放，金融资本+新业态+物联网思维与技术将推动行业加速狂奔。

2015-2020年实体商超规模及占比情况

数据来源：公开资料整理

    第一，构建线上线下融合新格局

    近年来，超市门店受到网络零售巨大冲击，经营一度陷入困难，而电商企业流量红利消退，发展遇到瓶颈，加之消费诉求发生深刻变化，商超企业与网络电商正逐步从独立、对抗走向融合、协作，深度融合是优势互补、实现共赢的发展方向。

    第二，多业态跨界协同趋势明显

    单纯依靠商品销售的粗放型发展模式已无法适应市场需求，未来的零售行业将继续朝多业态、多领域聚合式、协同化方向转型。新零售时代，超市企业同样将围绕多样化、个性化的消费需求展开，培育新的消费增长点。

    2017年被称为“新零售”元年，各种零售新业态层出不穷。随着2017年1月1日永辉新业态“超级物种”在福州大本营开业，传统商超的创新之举就此拉开。同时，阿里、京东等电商平台开始大规模向线下渗透，线下扩张常态化。在生存空间遭到挤压后，传统商超开始寻找新的业绩增长点，进入了新一轮的调整与转型。

    第三，扩大生鲜规模

    生鲜是集聚门店客流和人气的商品品类，扩大生鲜规模被很多超市作为一种竞争战略放在重要地位。同时，消费者对生鲜产品绿色、健康、安全、品质的追求为超市生鲜品牌化、精细化运营提供了基础。

    第四，重构智能高效供应链体系

    作为连接生产与消费的流通环节，传统商超企业对全供应链控制能力较弱，信息传导响应不及时，供需错配导致企业库存高企、周转率低、商品同质化等问题不断加剧。随着信息技术发展和数字化水平提高，重构消费主导、响应及时、快时尚化的供应链，实现产端、渠道和客户一体化的效能提升，将成为我国超市行业转型升级的重要举措。

    第五，提升自有品牌比例

    随着中国连锁超市竞争日趋激烈，商品销售利差空间缩小，越来越多的超市企业选择通过开发自有品牌提升利润空间。对消费者来说，自有品牌产品价格更低；对超市企业来讲，自有品牌商品除了吸引顾客，还可以省去品牌使用费用和中间供应环节，保证较高利润。

    第六，超市业态未来将进一步细分

    形成以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态，以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态，以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态，以便利店作为服务满足型主力业态，以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态等。