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吴晓波:一个卖饼干的男人,拯救了一家世界500强[图]

2020年04月07日 09:38:00字号:T|T

    当一个组织程序已经变得不受其来源和内容约束的时候,你所面临的首要任务就是要全盘抹掉这个程序本身。

    —— 路易斯•郭士纳

    文/ 吴晓波

    1993年,IBM的第六任董事长兼CEO约翰•埃克斯退休了,公司组成了一个搜猎委员会寻找接班人。在搜猎名单上,有GE的杰克•韦尔奇、摩托罗拉的乔治•费希尔,甚至包括微软的比尔•盖茨。

    在这场被视为美国人才市场“一号工程”的搜猎行动中,最后中选的是名声要小得多的路易斯•郭士纳,他当时是纳贝斯克食品公司的CEO。
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    这并不意味着郭士纳是一个多么幸运的人,而是IBM无比尴尬的选择。这家曾经的“蓝色巨人”,此时正处在创业70年历史上最糟糕的时期。董事会看中郭士纳的,并非他的计算机专业能力和能够实施高效率的攻击战略,而是他特别会卖资产。

    IBM的创始人是托马斯•沃森和他的儿子。老沃森没上过几天学,17岁就开始做推销员,1924年,他把一家生产制表组合机的公司更名为国际商用机器公司,简称IBM。

    1930年代初,IBM打入打字机行业,并迅速成为行业第一。

    1937年,沃森拨款50万美元,支持哈佛大学的艾肯博士研发“更快的运算器”,历时6年之久,世界上第一台自动顺序控制计算机诞生了。


世界上第一台自动顺序控制计算机问世

    1946年,IBM推出第一台电子计算器,两年后又推出数字计算机。人类自此进入一个新的计算机纪元。

    IBM在小沃森手上进入巅峰期,成为世界上最大的计算机公司和全球第五大工业企业。“机器应该工作,人类应该思考。”IBM的这句广告词,显示了美国式商业文明的雄心。

    但是,进入1980年代中期之后,IBM突然陷入增长乏力的泥潭。在计算机产业由大型主机向兼容型电脑转型的过程中,“蓝色巨人”成为了进步的绊脚石,康柏、苹果等公司迅速崛起,取代了IBM的领跑者角色。

    IBM的状况变得惨不忍睹,从1990年到1993年,公司连续亏损额达到168亿美元, 创下美国企业史上第二高的纪录。很多人都在掐指计算IBM倒闭的日子,商学院的教授们开始着手撰写IBM的失败教案。

    在这个时刻,郭士纳的经历引起了IBM董事会的注意,他在纳贝斯克任职的四年里,成功卖掉了价值110亿美元的资产。如果IBM要瘦身转型,他也许是最好的CEO人选。

    在上任的第一年,从来没有在计算机行业待过一天的郭士纳的确开始大肆卖家当。

    他先是出售了IBM大厦,然后下令停止了几乎所有的大型主机生产线,紧接着宣布裁员4.5万人,创下美国商业史的纪录。因为主营业务停摆和支付巨额解约金,1993年IBM狂亏80亿美元。

    故事如果到此终结,当然非常乏味。郭士纳的天才是,作为一个“计算机白痴”,他竟从业务报表中挖出了一块被掩埋住的钻石。

    郭士纳在研读1993年第一季度的业绩报告时发现,尽管大型计算机业务亏损,个人计算机业务也乏善可陈,但服务业的收入竟然增长48%,达到19亿美元。

    在当时的公司管理层,关于战略路线的争论有两派意见:一、维持大型主机路线;二、转战PC市场。大学毕业后曾在麦肯锡工作过的郭士纳却敏锐地发现,也许还有第三条道路:定位于互联网络,硬软结合,突击软件服务战场。

    1995年,郭士纳首次提出“以网络为中心的计算”。他认为,网络时代是IBM重新崛起的最好契机。

    我们下了一个赌注,独立计算将让位于网络化计算。

    这一年的6月5日,郭士纳以一项大胆的举措把电脑业界惊出一身冷汗:IBM斥巨资35亿美元强行收购了莲花(Lotus)软件公司。

    他看中的是莲花公司的网络软件Notes,它控制了34%以上的企业网络市场。IBM通过收购,以最短的时间,从最快的捷径突进网络,从而拥有新的技术核心能力,完成了一次华丽的战略转型。

    更重要的是,郭士纳下注网络化计算的时刻,正是互联网时代到来的前夜,他让IBM抢到了第一张通往新世界的船票。

    郭士纳在IBM任职的九年间,使面临绝境的“蓝色巨人”重新崛起,公司股价上涨了1200%,他被称为“扭亏为盈的魔术师”。

    大象其实是不会跳舞的。在全球企业史上,巨型公司的转型几乎都以失败而告终,如果侥幸成功,则必成传奇。

    跟拯救英特尔的格鲁夫不同,做饼干出身的郭士纳因“无知”而大胆,敢于打破既有的坛坛罐罐。他直言:

    我对技术并不精通,我需要学习,但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

    他还清晰地定义了企业决策者的角色:

    我将致力于战略的制定,剩下的执行战略的任务就是你们的事了。只需以非正规的方式让我知道相关的信息。不要隐瞒坏消息,我痛恨意外之事。要从在生产线以外解决问题,不要把问题带到生产线上。

    IBM被称为“蓝色巨人”,在很长时间里,蓝色是一种宗教般的存在,从公司的标识、产品的外观、工厂的墙体到工作服,均以蓝色为基调。

    在郭士纳看来,这是僵化和老态龙钟的表现,他不顾内部的激烈反对,下令取消员工必须身着蓝色西装的限制。当色彩自由之后,思想和组织的自由才可能迸发出来。

    在管理学上,郭士纳是矩阵管理模式的发明人。

    大象型企业之所以笨重,是因为传统的等级制度设置了垂直的条条框框,让公司内的不同业务单元都如同“孤岛”,不但无法形成协作效率,更容易造成内耗和掣肘。IBM拥有32万员工,业务遍及160多个国家和地区,体大身笨,大公司病严重。

    郭士纳发动了一场组织革命。他解散了IBM的最高权力部门——管理委员会,同时,以顾客为中心,重组原本各司其事的事业群,整合成以产品类、业务类为主的两大团队,让他们既彼此竞争又彼此合作。

    公司的管理层级从9层缩短到4层,同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。

    “矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统,由此构成双命令通道系统。”

    郭士纳所创立的矩阵管理系统打破了传统职能型组织的部门分割,使得横向协作变为现实,组织运行趋于柔性化,能对外界环境作出快速反应。

    IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“One Voice(同一个声音)”。或者说,一个只由一个人或者一个部门牵头负责,所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。

    郭士纳的矩阵管理模式,被认为是90年代之后最重要的组织变革和管理创新之一,它引领了企业界从产品中心向客户中心的思维转移。

    《谁说大象不能跳舞》出版于2002年,是郭士纳退休后的作品。他以朴素的文笔和众多细节,讲述了重振IBM的故事。

    这很像一部好莱坞电影的情节:当一座城市即将被毁灭的时候,一位正在食品店里卖甜圈圈的中年男人挺身而出,拯救了整座城市。

    是的,我确实一直是一个局外人,但是,这就是我的工作。

    在书的最后,郭士纳如此写道,如同电影结束时,男主角的一句旁白。

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