从通路到生态的转变，面临从心态到方法论的挑战，华为是怎么做的?
2015年夏，刚加入华为企业BG的蔡英华，就参加了在苏州召开的 “华为中国ISV合作伙伴峰会”。那次规模盛大的会议给他留下深刻印象。在会上，华为宣布开放更多接口和资源给合作伙伴，帮助他们在华为平台上繁衍出多样化业务。长期与华为合作的ISV(独立软件开发商)评论道，这是华为从产品到心态的全面转变。
从通路到生态
“实际上，那次会议是我们做生态的一个开始。”蔡英华说：“以前我们所谓的‘生态’，更多是停留在销售‘通路’上，也就是为我所用，你来帮我卖东西。而生态应该是你中有我，我中有你，互利共生的关系。”
在北京西直门附近一家闹中取静的咖啡店内，华为企业BG中国区总裁蔡英华向《IT经理世界》讲述了近期华为在生态构建上的演进和思考。
去年9月，华为在其年度规模最大的全联接大会上，提出了“共塑云时代的生态法则”，将自己定位为未来数字社会和智能社会ICT生态圈的“土壤和能量”。之后，华为企业业务中国区 基于“平台+生态”的战略，提出了相应的落地方法论。
为什么特意提出“平台”?因为在目前的企业数字化转型或云化过程中，客户对采购“盒子”根本不感兴趣，他们采购的是能解决业务运营中难点和痛点的服务。“因此，我们要从卖硬件向卖服务转型”。蔡英华说。华为要把盒子进行高效整合，构建一个平台，提供一种能力，让生态合作伙伴和客户能在这个“土壤和能量”上随意、灵活、快捷地实现他们的业务诉求。
与国泰新点的合作，就是蔡英华看重的代表性案例。国泰新点是华为在政府领域的一家合作伙伴。政府的“一号一窗一网”、一站式政务APP 看似简单，但背后流程的梳理，特别是政府各部门烟囱式数据的治理，要依靠底层平台的协同。“我们尽可能为国泰新点提供一个简单的环境。例如，我们将PaaS平台的模块做得更简单，提供标准API接口，让国泰新点可以流畅调用，让国泰新点可以将注意力放在客户侧，更多地参与客户互动，在华为的平台上实现业务。这种优势互补、有清晰边界的合作，给双方都打开了一扇新窗”。
再如华为与神州数码的合作。早在2011年，华为企业BG就与这家对渠道有深入理解的企业签订了合作协议。“那时候的合作仅仅是神州数码来做华为的总经销商。”蔡英华说：“但在去年11月，华为与神州数码签订了深化战略合作协议，这次合作就已经不是简单地卖盒子了，双方将在云服务领域建立全方位战略合作伙伴关系，共同建设中国最大的从云到端的O2O云生态体系。同时，双方还将互相开放政府和企业市场、开放云技术架构，共同为企业行业客户构建产品解决方案。双方将聚焦金融、税务、医疗大数据、农业等领域构建差异化云服务，未来将带动上百万企业和代理商客户向云转型。”
四种动物VS管理竞合
从通路到生态的转变，面临从心态到方法论的挑战。去年在全联接大会上，当诠释“云时代的生态法则”时，华为轮值CEO郭平曾以四种典型动物来比喻今天企业应具备的两种优势——“竞争优势”和“生态优势”。如自身生存能力不强也无法调度利用生态环境的“熊猫”;自身凶猛但不善外连的“猛虎”;自身弱小但有强大组织能力的“蚁群”;以及自身能力出众又有强大协同能力的“狼群”。郭平说，在今天动荡、不确定的环境下，越来越要求企业具备“狼群”特征，即同时具备“竞争优势”和“生态优势”。
“同时发展这两种优势恰恰是我们做生态面临的最大挑战。”蔡英华说。过去，判断一家企业是否强大，主要基于竞争概念，只要看其是否具备核心“竞争力”，是否能管控别人不能掌握的核心资源即可。但现在，企业能否有效利用外部资源也已经成为影响企业增长的关键因素之一，而这是基于合作理念的。“以华为面对的数字化和全面云化机遇为例，如果放在孤立状态下，我们看到的市场空间是有限的。但如果放在我们与合作伙伴构建的繁衍不息的生态中，这个市场空间是在不断延展扩大的。”蔡英华说：“因此，今天企业做生态，既要管理好竞争，又要管理好合作。”
蔡英华坦言，管理合作更难。毕竟华为是从竞争中打出来的，但现在要做好“分享”。
华为高层也在不同场合一再强调了利益分享的理念。郭平说“做大蛋糕比做大份额更重要”。如果华为能与合作伙伴协同创新，一起把市场做大100倍、1000倍，即使华为在市场中的份额只增大一点点，那么总体增长率都会更高，增长也更有后劲。
蔡英华从另一个角度说明了利益分享的实质。“上不碰应用、下不碰数据，聚焦I层、使能P层、聚合S层，这些不同的表述方式，其实都是说明一件事：我们都有明确的业务边界，不会抢夺合作伙伴的利益。”蔡英华说： “利益共享要通过明确的商业模式执行，要有明确的业务边界来保证。尽管有很多厂家都在讲平台和生态，但只有华为在生态中给出了非常明确的业务边界。”
目前，华为企业业务中国区的产单合作伙伴已近6000家，其中相当一部分传统合作伙伴也面临转型。如何在一个还不能被任何企业定义清晰的转型道路上走下去，生态中的各个环节都要有战略耐性。合作伙伴有多大的战略耐性，首先取决于他们的生存状态。“因为华为有了明确的业务边界，我们才能让合作伙伴在整个生态中活得更好、更长久，大家才能一起去面对挑战，从而把未来的市场空间做得更大、更好。”蔡英华说。
每一个个体都必不可少
怎样让6000家合作伙伴，特别是大量中小合作伙伴活得更好、更长久?华为怎么为他们赋能?
蔡英华说，最重要的抓手是人才培养。华为在2016年成立了华为中国合作伙伴大学，将过去传统的单向赋能模式，升级为可满足不同业务人员的差异化学习需求的双向精准服务模式。须要强调的是，华为中国合作伙伴大学不仅服务于合作伙伴的员工，还可以面向合作伙伴管理者分享华为的企业管理实践。例如，蔡英华就在合作伙伴大学的课堂上，以华为企业业务中国区自身为例，分享了“如何在高速增长的同时，保证业务运营不变形”的宝贵经验。
而在华为整体的合作伙伴赋能宏图之中，除了面向伙伴当前发展的合作伙伴大学，还针对合作伙伴的长远和持续发展，在ICT人才储备方面也投入了大量资源。例如，华为面向高职、高校等打造了合作人才培养计划——建立信息与网络技术学院(简称ICT学院)，如今已经为ICT产业输送人才2万余人。在2017年，网院杯学生大赛的报名人数已超过1万人。
此外，华为在30个省，以省为单位开展了合作伙伴大比武。这类比武能提升合作伙伴的解决方案、销售、商务和服务能力。
在政策上，熟悉华为的合作伙伴都了解，去年华为企业BG中国区提出“4+1”战略，即解决方案、ISV、智慧城市、分销和云这四个重点方向，再加上OC(优选伙伴)。OC是为加强地级市场而拓展的一类合作伙伴，去年华为拓展了1000多家OC。
“OC为什么是+1?因为OC可能会演进到前四个方向中去。OC的定位不是高大上的，而是根据他们自身的业务发展情况扬长避短，在华为的赋能和牵引下实现自身的转型。OC可能会从销售向服务转型，也可能会变成我们智慧城市的合作伙伴，帮我们把市场纵深化和毛细化做得更好。”蔡英华说。
在“4+1”中，智慧城市是去年提出的重点方向，它更像是一个微缩生态，涉及规划、解决方案、运营、投融资、服务等方方面面。去年7月，在华为智慧城市生态圈行动计划中，有21家智慧城市合作伙伴加盟。
对于解决方案，华为会进一步筑巢引凤。蔡英华最近已面试了50多人，他们进入华为后，在华为的级别很高，但并不是传统意义上的ICT人才。他们可能是医院院长，也可能是工厂厂长，还可能是企业、事业单位中的业务部门负责人。他们都是在各自行业中业务专家，对行业有非常深厚的理解，能够将客户的业务需求很好地翻译给华为。
而在分销市场，制定一个好的市场规则、做好市场秩序的管理是一个挑战。华为希望在分销市场持续保持增长，并进一步提升合作伙伴的满意度。
“我们现在是一个引领者，我们要对合作伙伴负责，不能把他们带偏。”蔡英华在说出这番话时，神情充满责任感和使命感。
在3月9日到10日，华为在长沙举办“华为生态合作伙伴大会2017”，会议主题为“因聚而生——ΣCO-Partner”。“Σ”是一个数学符号，其本意是聚合。华为希望通过这次大会把更多能量、更多伙伴、更多价值聚集在一起，形成一种生生不息的循环，在数字化转型道路上走得更远更好。
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