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品胜电子:挫败模仿抄袭者 以弱胜强的商战谋略

    再强大的对手都有软肋,就看你能不能发现并痛击。

    2003年我创立品胜电子股份有限公司,专注于智能移动周边设备的研发、生产和营销,2015年销售额超过10亿元。如今,品胜不仅仅是一家制造企业,我们正在努力向“制造商+平台商+服务商”转型。(参见本刊2015年11月号《品胜电子:小玩意玩出大平台》)

    回头看公司的发展,从创立开始,我们就面临抄袭模仿者和行业领头羊的围追堵截,甚至一度陷入困境。但是,企业总要谋生存,求发展。而我也没有别的什么爱好,就喜欢琢磨商业战法,可以说是乐此不疲。另外,我做贸易出身,平时总跑市场,对用户、供应链及交易环节中利益主体的行为、偏好、痛点等观察得比较细致,有逆向解构思维的习惯。一件小事、一个小问题,就会触动我的商业神经,找出对手的软肋或破绽。然后,我会抓住这些软肋或破绽,谋划对策,有的放矢,不仅击退了模仿抄袭者,还屡次打败行业领头羊。在此,我分享几个战例,希望能给其他企业带来一些启发。

    明修栈道,暗度陈仓:挫败模仿抄袭者

    我以前在成都做贸易,是省级代理商。我一直有一个梦想:从贸易转型到贸工技。做贸易的时候,我很讲诚信,但可以合作的供应商不多,因为国内很多企业不争气,不是不能做好,而是不愿意做好,就知道杀价、作假。于是,我决定自己做产品研发和生产。

    2003年我到深圳开厂,因为不懂研发和生产管理,就从外面请了职业经理人和核心技术人员。但是,我显然没有选对人,因为我发现这些人并不看好品胜,就是想卷一笔钱走人。我感觉这样下去品胜肯定会死在他们手上,于是就把他们赶走了。

    那是刚创立最困难的时候,公司绝大多数员工都以为我起不来了。那时我有一个小产品--摄像机电池充电器,显露出了生机。当时手机充电器都很小巧,我们做了一点小创新,把手机充电器的理念移植到摄像机电池的充电器上,结果市场反应很好,一下打开了销路。上述那帮人也是这个时候被赶出去的。他们利用掌握的研发和生产资料,另起炉灶,做了另外一个牌子,生产充电器产品。当他们看到我这个摄像机电池充电器好卖,就跟着做这个产品。因为他们什么都知道,包括研发、生产、销售,样样门清儿,反倒是我,什么都不太懂,结果我的产品销量被遏制了。这就好像一个饿汉好不容易捡到一个馒头,半路还杀出个程咬金跟你抢。

    这帮人最厉害的本事就是很会抄,而且抄得又快又好。我该怎么办?我就想,既然你们这么能抄,干脆来个将计就计,量身订做一个“坑”让你们去跳。一开始,我就卖第一代充电器产品,也就是一个充电器加一个插头。后来,我在一代产品基础上加了一个车充头,对外宣称是二代产品,并在一夜之间将全国各家门店的一代产品全部收回,上架二代产品进行销售。

    对手一下子懵了!因为二代产品比一代产品额外增加了一个东西,对手把他们的一代产品再怎么降价也杀不过我。而且,我把新增的车充头故意展示在一代产品包装很显眼的位置,一目了然。我算准他们肯定会依葫芦画瓢,跟着我们做二代产品。他们也确实很神速,个把月就把二代产品做出来了,然后跟我们杀价。在他们忙着做二代产品的时候,我们又推出了第三代产品。我知道他们肯定亦步亦趋。但他们没想到的是,三代产品其实是虚晃一枪。它有点像最早的充电宝,相机电池放在上面可以通过USB接口给手机和其他设备充电。这在当时颇有“黑科技”噱头,但并不能给用户带来多少实际使用价值,而且技术难度不小,研发成本也不低。我们的目的就是要引他们“上钩”,让他们习惯性地去攻关三代产品。

    就在他们不出所料地投入三代产品的研发生产的同时,我们在一夜之间,让一代产品重出江湖,撤下所有二代产品,同时让三代产品逐步退市。当时,恰逢市场上电池产品调价,我们就干脆来了一记“绝招”:我们的电池产品不降价,但只要用户买两块电池,我们就送一个一代充电器。这等于把一代产品的价格战给堵死了。他们在三代产品的研发上花了不少时间,成本投入也不少,就是没想到我们会让一代产品重新上架。其实,我们一直没有扔掉一代产品,而且二代产品下架后拆掉车充头就是一代产品。可他们的一代产品可能早就荒废了,更何况我们的一代产品重新上市后,根本不卖,就是送。他们毫无招架之力。

    就这样,跌入“坑”内的他们,从此一蹶不振。其实,当时我们非常艰难,钱也没有,库存还很多,但我们把对手抄袭模仿的压力化作了成长的动力。

    田忌赛马:战胜行业领头羊

    2004年,品胜开始涉足数码相机电池和摄像机电池的生产,主要是镍氢电池。当时,业内有一家亚洲第一、世界第三的大企业,叫金山电池公司,是香港上市公司,生产以GP超霸为品牌的电池产品。现在的年轻用户对这家公司及产品可能没有什么印象,因为它已经被我们打得基本上看不到了。

    那时的金山,对我们来说,绝对是高不可攀。但是,品胜想要在中国市场立足,就必须挑战行业领头羊。当时,内地电池企业的技术普遍不如金山。数码相机和摄像机的电池按容量有2,300毫安、2,200毫安、2,000毫安、1,800毫安之分,对于后三种容量的电池,内地企业都有能力生产,唯独容量最大的2,300毫安电池,当时只有金山等少数技术领先企业能够生产。由于技术原因,内地企业的电池容量最多只能达到2,280毫安,就是差那么一点点。

    面对一时难以跨越的技术差距,怎么办?内地企业普遍的做法是作假、虚标:实际容量2,000毫安的,标成2,200毫安;2,200毫安的,标成2,300毫安。我们则反其道而行,采用反向虚标策略,把高容量标成低容量:2,300毫安的,标成2,200毫安;2,200毫安的,标成2,000毫安;2,000毫安的,标成1,800毫安。当时,数码相机和摄像机的电池价格还是有点贵,用户希望市场上能有质量好又便宜一点的产品。我们于是匿名在网络论坛上找了一些网友对各种电池产品进行实际使用测评,结果网友发现,有一个叫品胜的新品牌在不同容量的电池型号中都排在第一,唯独在2,300毫安这个型号上不见品胜。他们向我们询问为什么没有这个高容量型号的电池,我们的回答是2,300毫安的电池正在秘密打造中,而且会比市场上现有产品更好。

    在价格策略上,同样容量的电池,假如超霸卖100元,我们就卖99.5元。这其实是一个小花招,实际上价格差不多,但用户会觉得我们更便宜。于是,市场上逐渐出现一种声音,认为品胜比超霸便宜,而且质量更好。

    后来我们又做了很多类似的网友测评,效果都很好,慢慢地,不到两年我们的数码相机电池和摄像机电池就变成了中国销量第一。你也许会问,为什么金山不阻击、不反击?我们当初也以为它肯定会还手,也许是公司太傲慢,或者反应迟钝,或者根本没有看懂我们的招数,反正从头到尾金山都没有出任何招。后来,技术不断进步,我们也跟着开始做2,400毫安、2,500毫安的电池,但还是反向虚标,继续我们的田忌赛马策略。所以,在最高容量产品上,我们始终比竞争对手推出得慢,但用户主要还是购买2,200毫安和2,300毫安的电池,就是说,不要太贵,好用就行。其实,2,300毫安和2,500毫安的电池,对消费者而言区别并不大,所以卖得最好的还是我们打下来的2,200毫安和2,300毫安的电池产品。

    当时有一个小故事。刚开始做的时候,我在一个展会上与一个供应商聊天,我告诉他,我准备做到中国第一,他的反应是你在吹牛,你知不知道你的对手是谁,是超霸啊!当时场面很尴尬,无法再谈下去了。到了2007年,他专程登门致歉,说这件事情太让他震撼了,因为他之前觉得这种事压根儿不可能发生。

    釜底抽薪:红海中觅生机

    前面两场硬仗打下来后,我们的日子过得还不错了,年销售收入能够达到1亿元左右。2006年,我们又瞄准了读卡器市场。当时这个市场并非新市场,恰恰相反,它已经是一片红海,产品价格非常低,毛利也就一两毛钱。那为什么我们还要进入呢?一方面,我们生产的都是数码设备周边产品,无论是数码相机还是摄像机,都需要用到读卡器,所以它也属于周边产品这个品类。另一方面,如果做得好的话,这个市场每年能给品胜带来几千万元的收入,这对于当时销售收入1亿元左右的品胜来说,还是挺诱人的。不过诱人归诱人,这样一个“红透了”的市场该怎么进入呢?采取降价策略,狼口夺食?肯定死路一条。

    很快,我发现了一个突破口:在高度成熟的市场中,批发商都在“守株待兔”,商家卖完了货打电话给他们,他们才会送货,或者商家自己去拿货。其实所有商家都可以卖读卡器,但批发商不会去做市场,他们和商家之间的联系很脆弱。之前不卖读卡器的商家也不会想着去卖,因为赚不到什么钱。我们本来就是做数码设备周边产品,有现成的人员在做市场,于是就抓住供应链脆弱这个机会,直接去找商家。

    我们发现,只要店铺位置好,商家都可以卖读卡器,但不是谁的读卡器都愿意卖,因为当时有个叫SSK飚王的读卡器老品牌,一家独大,商家习惯了飚王品牌后,不见得愿意卖你新厂家的东西,这和超霸的情况是一样的。于是,我们就找了一些商家,在他们店铺的电话机听筒上贴了品胜的送货电话号码。通常没货时,营业员会打电话叫批发商送货,拿起电话机听筒,他们就会看到品胜的电话。我就是要他们忘掉飚王。

    就这样,有商家开始卖品胜的读卡器了。由于卖读卡器并不怎么挣钱,商家去拿货也是有成本的,为了帮助商家节约成本,我们在贴送货电话号码的同时,还派人去巡场。派人巡场的成本很高,我让他们一天巡几次,定时定点去,这样成本就可控了。我们当时有5种读卡器,会排成5行,这叫理货。这样,站在很远的地方就可以看清楚品胜的读卡器有没有卖掉。一旦发现货架上空缺,巡场员就会补货,既让商家省心,理货过程又不会打扰商家。

    这个策略实施了大概半年,就把飚王“搞定”了。我曾和飚王的老板吃饭,他到最后都没明白我是怎么“搞定”的,反正是他的产品莫名其妙就卖不动了。其实,我就是在批发商和商家之间的供应链薄弱点来了个“釜底抽薪”。

    出奇制胜:淘汰强大对手

    2008年,我们开始关注手机电池,因为这块市场的规模比数码相机电池更大。但当时手机电池行业有一个非常强大、如日中天的企业,叫飞毛腿。它2006年在香港联交所上市,2007年收购国内手机电池第二大品牌超力通,市场占比超过50%;飞毛腿产品线丰富,从高端到低端共有十几个子品牌;而且全国的电池经销商都在代理飞毛腿产品。在常人看来,飞毛腿可以说厂家最强,渠道最强,根本无懈可击。

    手机电池和数码相机电池的原理其实是一样的,只是使用的生产设备不同而已,但这两个市场一直是分割的。我们当时主要做充电器和数码相机电池,年销售收入2亿多元,不敢贸然进入手机电池市场。

    2009年,国内出现了多普达智能手机。我感觉机会来了,因为智能手机有一个特点,就是很耗电,而且不少人有个习惯,每天都给电池充电。于是,我们决定进军智能手机电池,并开始进行部署和研发。2010年上半年,我们的智能手机电池进入市场,但是面对飞毛腿如此强大的对手,我们该怎么做?

    我们选择了在全国自己开店,并一下子开了100多家。我知道我们的手机电池是新产品,定价30元可能才有竞争力,但是一开始就定这么低的价,日后要想涨价可就难了。因此,我们一开始就卖55元,故意比飞毛腿最贵的还要贵,以表明我们的质量比其他品牌好。我们搞了一些试用活动,派人跟商家说,我们的电池比较好,不信你试试?多数商家都不愿意经销,觉得我们脑子有问题,就好像你出了一种新牌子的酒,但价格比茅台、五粮液还贵,人家干吗要买你的。

    但是,我要的就是这个效果,因为这样一来,他们都记住了有个不知“天高地厚”的手机电池品牌,叫品胜。后来,一些商家开始愿意卖我们的电池,因为他们试用之后发现确实比其他产品要好一些,但进货数量很少。事实上,在刚开始的半年里,我们自己门店也没有卖出多少货。公司一年2亿多元销售额,在手机电池上每个月要亏损几百万,压力可想而知。但是,我算好了这“空城计”演半年时间应该差不多了。这半年对我们是非常重要的。在这半年里,我们布局了所有的经销店,并且市场上也形成了一个共识:品胜的手机电池确实比飞毛腿好,就是有点贵。

    后来,我们发现了一个附属产品--高柜。以前销售功能手机的时候,只有矮柜,没有高柜。而智能手机配套的保护壳、保护膜之类的,一般都用高柜挂起来。到2010年下半年,我们发现很多经销商都想要高柜。一个高柜的成本1,000多元,多数经销商都不愿意自己掏钱去做,于是我们采取了给订货量大的经销商送高柜的策略。例如,订货6,000元就送一个柜子。把柜子成本换算进去,相当于一块电池只卖30元。后来,我们把手机电池价格降到了48元,这样,订货8,000元就送柜子,再后来是10,000元送柜子,一年后就不再送了。

    就这样,我们手机电池的销量一下子给引爆了,而飞毛腿售价50元的手机电池卖不动了。很多飞毛腿经销商纷纷向我们靠拢,有些人就想拿那个柜子,然后把柜子卖掉,把电池平价卖出。于是,飞毛腿电池陷入了麻烦:十几个子品牌,相互倾轧非常严重。飞毛腿经销商都去找它调价,他们认为飞毛腿赚得太多了,但飞毛腿有十几个子品牌,调价势必牵一发而动全身,怎么动得了?飞毛腿最终扛不住了,2011年下半年,它痛下决心,停掉了绝大多数子品牌,只保留了两三个,而经销商手上积压的存货只能以退货处理。飞毛腿2012年财报显示,公司亏损了2亿多元。

    直到现在,我们的手机电池价格还是48元,从头到尾只调整了一次价格,从55元降到48元。飞毛腿没有想到我送个柜子就把它打败了。当然,高柜在那时是一种刚需,现在你再送柜子,可就没人要了。

    正如我说的,飞毛腿的多品牌策略是有缺陷的--一旦混进鲶鱼,容易产生相互踩踏的后果。我就是看准了它会出现这样的严重后果。如果它只有一个品牌,我是很难打败它的,它直接降价和我斗就好了。就像你和茅台、五粮液打价格战,你肯定斗不过它们。但是飞毛腿品牌太多,用户认知非常模糊,到最后,十几个子品牌内讧,谁都希望其他子品牌垮掉自己活下来。

    到2012年品胜大获全胜时,整个行业都震动了。飞毛腿老板说到品胜时心怀敬畏,因为他十几亿元的销售额,眼睁睁掉到了几亿元。现在,我们几乎看不到飞毛腿了,它主要去做代工了。

    其实,我能够最终取胜,还有一个重要原因,那就是我们的充电宝产品也起来了。卖充电宝是苹果引领的智能手机带来的机遇,因为苹果手机根本不换电池,只能直接充电。这叫天道酬勤,因为我们之前一直在研发充电宝,而这个产品给飞毛腿踹上了最后一脚,它反倒成了追赶我们的人。

    企业竞争包括两方面:一方面是用户的竞争,这需要企业洞悉用户的本质需求,开发出真正解决用户痛点的产品或服务;另一方面是供应链过程及利益相关者的竞争。用户的竞争往往离不开中介交易主体--渠道、经销商、供应商等,因此,需要细心分析和找到对手在供应链交易环节的软肋或弱点,比如对手忽视经销商、供应商等相关者的利益。再强大的企业都有软肋或破绽。正所谓知己知彼,百战不殆,这样才能后来居上,以弱胜强,一路领先。

    从品胜电子创立开始,我们就面临抄袭模仿者和行业领头羊的围追堵截。我们没有选择硬碰硬对决,而是通过观察和分析用户、供应链及交易环节中利益主体的行为、偏好、痛点等,找出对手的软肋或破绽,然后迅速出击。

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