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南方电网:基建项目管理取得显著成效

2013年04月28日 10:46:10字号:T|T

    内容摘要:南网基建项目管理模式实施以来,初步建立了基建管理的标准体系。同时,强化指标对管理的引导作用,不断引导公司基建“六个管理”能力和水平的提升,两年多以来,取得厂较好成效。

    我国电力建设传统“五制”管理模式,主要存在业主管理缺位、施工管理水平较低、监理力量较弱、赶超工期现象严重、造价管理水平较低、电网建设市场较为封闭、分包转包现象突出等问题。项目管理在60年代美国阿波罗登月计划中取得成功后,开始在全球风靡。我国项目管理的研究已经有了一定的基础,但还未形成系统的、科学的理论体系,在电网建设领域的研究和应用更少之又少,云南鲁布革水电站建设是国内首先实行项目管理的项目。

    本文针对传统电网基建项目在管理方面的不足,总结项目管理在南方电网基建管理方面两年多的实践和取得的成效,证明了南方电网基建项目管理模式的有效性和可行性,为实现“向生产移交规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷基建工程”的管理目标和迈向国际先进管理水平做好储备。

    项目管理知识以体系及应用

    项目管理的核心理念是:以目标为导向、以计划为基础、以控制为手段、以客户为中心。PMI把项目管理过程归入9个项目管理知识领域,项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理。其中,项目时间、成本和质量管理被称为项目管理的三要素,是确保项目按进度、费用和质量达到目标的一系列管理过程。常见的项目管理模式有三种:一是“设计—招投标—建造”(Design-Bid-Build)模式,也称为传统的项目管理模式;二是EPC(Engineering Procurement Construction)总承包模式,又叫交钥匙总承包;三是项目管理服务(PM)和项目管理总承包(PMC)。

    采用何种项目管理模式最适合,取决于项目的性质、特点、业主的技术和管理能力等因素。电网基建工程的特点:一是建设环境复杂,点多面广,二是劳动力和资金密集,三是专业性和技术性要求高,四是安全风险大。电网企业往往采取三方管理的传统模式,但很难解决实际管控中的矛盾,弊端也越来越明显。至于项目管理服务(PM)和项目管理总承包(PMC)模式,由于我国目前尚未完全形成具备项目建设全过程管理能力的综合型项目管理公司,暂不适用。

    南方电网电力基建工程管埋的目标是向生产移交“规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷”的基建工程。通过分析,我们认为在电力基建项目管理的九大领域中,最需要被关注和加强控制的有项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理和技术管理,简称“六个管理”。需要说明的是,“六个管理”中的“项目管理”的内涵,和项目管理知识体系中的“项目管理”有所区别,具体是指除“安全、质量、进度、造价和技术管理”等5个专业类管理外的其他管理内容,属综合类管理,其内容包括项目管理知识体系9个管理领域中的人力资源管理。

    南网基建项目管理实践

    项目管理的思路及主要内容是:运用国际先进项目管理理念,持续开展业主项目部规范化建设,解决业主缺位问题;制定业主项目部管理手册,推行项目管理专业化和项目经理职业化;开展示范工程建设,以样板点建设实践为重点,滚动发展,实现基建管理目标。示范工程严格执行各项管理的规范标准,起到标杆作用,通过持续开展示范工程建设,最终实现“复制式”管理。

    安全管理的思路及主要内容是:全面开展安全风险管理体系建设,加大安全投入,加强安全培训,打造本质安全;基建项目开展作业危害辨识、风险评估与控制,实现安全风险管控,形成作业指导书—风险分析—安全作业票—站班会的施工作业文化。南网安全生产风险管理体系就是一种系统安全工程方法,2010年下半年开始基建安全管理逐步融入安全生产风险管理体系。

    质量管理的思路及主要内容是:提出可描述、可测量的建设质量日标,确保施了作业指导书在施工作业中的严格执行,全面推行WHS质量过程控制,采用和生产部门统一的缺陷概念和验收标准,实行质量缺陷责任追溯,逐步实现向生产零缺陷移交。南网公司建立了基建工程质量控制作业标准(WHS)并形成动态修订机制,其中W(witness)是见证点、H(holdness)是停工待检点、S(standby)是旁站点控制。

    造价管理的思路及主要内容是:以资产全生命周期管理理论为指导,制定典型造价并推广应用,实现技术经济合理;建立公开公平公正的市场竞争平台,使采购价格贴近市场;规范合同变更与结算管理,严格管控内部开支费用,明晰开支范围和使用依据,建立有效控制机制,实现费用使用合理、合法、合规。项目决策阶段和设计阶段对建设项目造价的影响达30%-75%,因此,首先应从源头控制造价。电力基建工程约有占投资85%的设备材料费、施工费、勘察设计及监理费是通过市场采购产生的,管理和控制好这部分费用,是做好基建造价管理的关键。其余15%为建设单位内部开支费用,对这部分费用,应明晰开支范围、明确责任主体、统一项目开支的财务科目,确保工程开支得以全方位监控。

    进度管理的思路及主要内容是:坚持合理工期,制定科学有效的指导工期。按照指导工期,分级制定项目的里程碑、一级、二级和三级进度计划。强化进度计划的执行和管控,特别是项目现场的二级和三级进度计划的执行,确保工程按期投产。指导工期是根据公司电源工程、电网工程各主要阶段建设工期统计数据,结合国家颁布的定额工期,在保证工程建设质量并充分考虑电网建设的各种外部条件后而制定的具有普遍适用意义的建设工期,是制定基建项目进度计划的主要依据。

    技术管理的思路及主要内容是:全面应用标准设计和典型造价并不断完善,实现标准建设。构建“3C绿色电网”技术标准体系,推动电网向更加“智能、高效、可靠、绿色”转变。要实现基建项目管理的愿景目标,应全面构建标准设计和典型造价,在工程实践中全面应用,实现标准建设。“3C绿色电网”是指采用先进的通信技术(comunication)、计算机技术(computer)和控制技术(control),建设一个覆盖城乡的智能、高效、可靠、绿色电网。

    基建项目管理取得显著成效

    南网基建项目管理模式实施以来,初步建立了基建管理的标准体系。同时,强化指标对管理的引导作用,不断引导公司基建“六个管理”能力和水平的提升,两年多以来,取得厂较好成效。

    项目管理逐步规范

    2011年全网共组建816个业主项目部,2012年共组建926个业主项目部,实现基建项目均纳入业主项目部管理,解决业主缺位问题,走出了关键一步。同时,编制了《业主项目部工作手册》,在业主项目部全面贯彻执行工作手册,基建管理水平得到了较为明显的提升。

    2011年开展了47项公司级和397项分省公司级示范工程建设,初步起到了示范效果。2012年精心挑选了25项工程,确定了60个样板点,编制了样板点施工作业指导书,通过示范工程的标杆作业,带动项目管理逐步规范。

    基建管理融入安全生产风险体系

    南方电网各供电企业基建安全管理逐步融入安全风险体系范畴,各施工、监理企业稳步有序推进体系建设工作,提升了整体安全管理水平。编制了208份作业指导书,其中,进行了224项风险辨识,提出了3195项防范措施。要求所有在建工程均开展作业项目安全风险评估与预控工作。通过现场“站班会”,施工人员持票作业,有效地将安全风险管理体系的核心要求落地。

    质量管理取得实效

    两年多来,已形成一整套具有南方电网特色的质量管理新模式,并全面实施和应用。颁发了《南网公司质量控制标准(WHS)》,合计312个质量控制点(W点166个、H点90个、S点56个);统一了验收标准,合计制定验收标准1660份,实现基建与生产系统验收标准的统一;统一采用缺陷概念,覆盖基建、生产、物资系统,贯穿资产全生命周期;按制度开展季度质量责任追溯,质量责任意识得以加强。施工现场日趋规范,工程实体质量得到明显提升。

    项目进度控制科学合理

    根据各分子公司每年各类工程建设统计的实际工期,制定并颁发了合理的指导工期。根据指导工期,分级制定并下达了基建项目里程碑和一、二、三级进度计划。对进度计划通过红黄绿灯方式每月掌控进度完成情况,有力促进了进度计划的可控,2011年和2012年圆满完成全年建设任务。

    造价管理成效明显

    大力推进标准设计和典型造价的应用,从源头上控制造价;规范并建立了造价管理的各项制度和工作标准,内部管理逐步规范。2011年对4.33亿元的变更实行了严格的审查。建立公开招标平台,利用市场手段控制造价。2011年下属各分、子公司均已实现网省两级集约招标,基建工程设计、施工、监理实现100%公开招标。公司2009至2011年度的35千伏及以上项目投资各要素结余对比分析,如图所示。

    以公司平均每年建设投资约800亿元的规模来计算,加强造价管理产生的效益相当可观。

    实现了项目规范管理

    两年以来,陆续颁布11册标准设计和典型造价,包含2211个标准设计、典型造价模块,全面建立了所有电压等级的标准设计和典型造价。“规范管理、标准建设、安全优质、绿色环保”的电网建设有据可依。同时,编制了“3C绿色电网”建设之绿色变电站、线路、配网建设行动指南,重点从“四节一环保”方面,选取了LED节能灯具、非晶合金变压器、噪声控制等多项技术,取得了较好的成效。
 

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