2020年中国证券市场现状及趋势分析：中国金融体系供需不平衡，行业拐点已至[图]

    随着中国经济新旧动能转换，中国工业化进程趋于尾声。传统依靠大规模动员社会资金投向相应领域的间接融资模式，亟需向有利于风险共担、支持创新的股权融资模式转换。大力发展多层次资本市场有助于调动新经济主体和VC/PE的积极性；建设有体量、有质量、开放稳定的资本市场成为国家战略的重要组成部分。

    2018年起，随着一系列市场化改革措施的密集出台，中国资本市场自上而下深化改革开放的信号越来越明确。而以“注册制”为核心的基础性制度逐步落地，标志着中国资本市场迎来转型拐点。

    2018年11月习近平总书记在上海宣布设立科创板，时隔8个月，科创板首批25家公司就在上交所挂牌上市交易。相比创业板近10年的酝酿期，科创板的快速落地彰显了政府改革的决心与力度。以科创板为试点的“注册制”将实现资本市场资产端常态化供给，将带来四个关键变化：
第一、监管思路及行为的变化。监管将从呵护市场转向适度调控；将从控制发行供给的量、质与价到做合规性审查，放宽盈利性要求。科创板的平均审核周期控制在3-6个月，明显低于A股IPO的审核周期。

    第二、定价估值逻辑变化。二级市场估值回归基本面，市场价值加速分化，预计小盘股流动性将会降低。目前科创板破发数已达8家以上，预计未来科创板破发将常态化，上市公司将出现整合与分化。

    第三、上市公司行为变化。伴随科创板落地，科技型企业不必远赴国外上市；同时随着市场估值回归理性，上市不再具有盲目吸引力。部分估值低、流动性差的企业将被并购，并购重组市场有望更加活跃，向欧美成熟市场看齐。

    第四、投资者结构及行为变化。投资者结构将更加机构化与国际化，投资行为将回归价值投资。

A股投资者持股市值占比

数据来源：公开资料整理

    未来重资本和资本中介业务占比仍将提升，预计到2023年，券商重资本业务收入将翻倍。科创板并试点注册制的落地，预计将给券商发展直投、做市等重资产业务提供新的契机，预计到2023年，券商重资产业务收入将翻倍。

2013-2023年证券行业营业收入及预测

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2013-2019年证券行业净利润率趋势

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2013-2019年证券行业ROE趋势

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2013-2019年证券行业同比增速趋势

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    目前国内证券行业近50%的业务都集中在行业前10的券商很有可能向成熟市场CR10大于70%的趋势发展。近年来国内证券公司动作频频，呈现出三大整合趋势：趋势一、同业兼并：表现为大中型券商选择性并购部分中小券商；趋势二、混业融合：表现为民营资本进入，如科技龙头联合券商龙头，金融科技引发券业变革等；外资进入，在扩大资金规模的同时引入国际专业能力；以及新国资进入，以宁波、青岛为代表的地方国资委申请券商牌照等；趋势三、市场退出：表现为部分中小券商因生存环境恶劣，铤而走险导致被重点监控甚至被接管等。

中国券商收入（按排名分布）

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    智研咨询发布的《2020-2026年中国证券投资行业市场深度评估及投资决策建议分析报告》数据显示：传统通道业务竞争日益激烈、利润率不断下滑的形势下，券商已逐步减少对经纪业务的依赖，开始呈现出分化发展的态势。根据各券商业务类型及侧重、战略发展路径不同，国内券商将分化成：综合型的航母级投行和本土全能投行，专业型的零售财富券商、交易券商、精品投行和特色投行，共6类差异化的券商。

中国证券行业未来可能形成六类不同的券商

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不同类型的券商，战略重点不同

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    1、扩充并善用资本：多渠道增资，基于风险调整后收益分配并定价

    目前国内券商的体量和国际投行相差甚远。未来，重资本业务与轻资本业务的“轻重并举”将成为券业的发展趋势，因此券商需扩充自身资本并建立资本使用机制。

    首先，券商应该根据自身业务发展策略明确资金方案。券商应明确自身增资用途（如资本中介业务、并购、国际化发展、科技投入等），然后基于战略定位、业务发展战略和业务组合，了解业务发展对资本金规模的要求，同时还应明确增资来源、方式和时点。

    第二，券商要建立长效的资本补充、配置及定价体系。券商要计算并梳理重点业务的资本金缺口，然后根据自身的资源背景，决定并实施资本扩充策略。上市券商宜采取定增、配股、次级债等形式进行融资。非上市券商则可通过上市、引入能带来更大资本规模的股东等方式进行扩资。

    2、向以客户为中心转型：围绕核心客户实现业务协同、提供综合服务

    券商以产品为中心，主要通过价格战占领市场，进行高成本的渠道投入，围绕产品和销售组织内部运营及管理。未来，应该转变为以客户为中心的模式。实现客户驱动，挖掘客户全周期需求，通过增加客户粘性来占领市场；针对客户行为偏好进行渠道建设并围绕客户组织内部运营及管理。此外，公司业务价值的衡量指标也要从产品销量转变为客户价值。

    确定客户战略：从企业、零售、机构三类客户的全周期需求出发，明确重点客户和产品的供给；同时梳理现有客户旅程，发现核心业务痛点和待提升点。比如在执委会常设环节，评估关键客户有哪些业务在其他投行办理，CEO可提出任意问题，由相应合伙人或MD来回答。此外在季度性客户评估中，每个客户的服务代表会汇报客户的关键指标，如业绩表现、收入贡献、产品需求等，探讨客户尚未满足的需求以及潜在新业务机会。

    优化覆盖模式：优化跨业务条线或产品的客户覆盖模式，对重要的企业和机构客户，可采取“1+N”的覆盖模式，即一位专门的客户关系经理负责客户关系，然后针对客户的各类需求联系相应业务领域专家（如股权，并购，金融衍生品专家）进行服务；同时客户关系经理可以代表公司做出承诺，并能得到公司内部授权。

    组织治理架构：设置协同机构，如领先投行设立战略潜客管理部门（一般是投行部和投资管理部的“合资部门”）专注于投行和资管的跨部门营销和服务，并协调相关交易。对投行关键客户设立了“协同工作小组”，由各业务合伙人组成，共同规划如何协调各业务线，从而最有效地挖掘客户潜力。

    促进业务协同：建立协同激励机制，通过双边记账、提高交叉销售考核权重占比等手段，促进跨部门、跨业务线的高效协同。如高盛建立了内部业务贡献评价报告制度，跟踪员工在客户关系维护中的具体贡献；同时采用双边记账的业绩归属机制，促进交叉销售。此外在年度薪酬考核中加入了员工360度考评机制，强化了员工的协同意识。

    构建支撑系统：建立跨业务条线的客户关系管理及服务管理系统，实现客户资料一体化、中央化，用数据手段实现协同机会自动识别、自动告知和记录。

    综合型券商通常需要全客群、全业务线、全渠道覆盖，尤其是针对大型企业、高净值个人和大型机构，券商需要提供一揽子服务。而专业型券商在客户和产品供给上有所侧重，专注于特色业务和产品。在支撑系统构建上，综合型券商业务复杂，客户数量众多，通常要构建集团层面的客户关系管理（CRM）和交叉销售系统，以支持大规模业务协同及核心账户管理。

    3、优化人才体系：探索合伙人机制，激发内生动力，打造团队凝聚文化

    不论是平台作战的综合型券商，还是依赖明星团队的精品投行，人才始终是第一生产力和业务驱动力。如何通过激发人才的内生动力，实现人才价值最大化，是每家券商都时刻关注的问题。券商人才体系建设有四大抓手，分别是关键岗位识别、合伙人机制、人才价值主张和组织健康度。

    识别出推动变革的关键人才：依据麦肯锡的Talent to Value方法，通过分解企业战略识别出组织中对战略达成最为关键的2%核心人才，然后将其作为战略执行、甚至备选合伙人重点培养。

    建立合伙人机制：国内券商可借鉴高盛“人力资本”导向的合伙人制度和万科“激励员工”导向的合伙人制度，推出“事业合伙人机制”，采取员工持股、项目跟投、奖金池分红等多种激励手段。更重要的是，这些手段在激励关键人才的同时，还能实现个人与公司利益一致，共同开创事业，持续创新的热情，建立“同愿、同信、同力”的合伙人文化。

    形成人才价值主张：我们建议券商通过员工价值主张（EVP）方案，围绕“伟大公司”、“优秀员工”、“具有前景的公司”和“有吸引力的回报”四点，建立差异化、具备竞争力的“人才价值主张”，从而明确自身在人才市场的差异化定位，全面提升对人才的吸引力。

    提升组织健康度：同等关注“财务绩效”和“组织健康”，通过OHI组织健康调研，券商可以量化组织问题，发现能够提升的领域，落实提升举措。

    4、加强科技赋能：探索和应用金融科技创新，保证安全与可靠

    数字化与金融科技引领下的创新已成为时下最重要的趋势，以高盛、摩根士丹利为代表的国外一流投行均在金融科技与数字化转型中投入了大量资源。我们认为国内券商应避免数字化建设与战略方向脱节，要确保数字化战略完全契合整体战略。同时，券商要围绕现有业务转型、新业务模式探索和数字化能力三方面实施十二大重点举措。

    数字化和金融科技对资金和人力资本投入的要求很高，不同类型券商应选择适合自身的数字化转型路径和资源投入。

    5、国际化布局：拓展国际化业务，提升国际市场服务与竞争能力

    金融危机后，国际券商的海外业务占比稳定在20%-40%，从而保证业务结构更加合理。国内券商国际化业务将持续受国家战略和市场国际化需求、境内客户跨境金融服务需求和海外客户在中国投融资服务需求三大因素驱动。领先券商应在市场、业务及组织上推动国际化。

    市场上，踩准政策节奏、制定布局策略。券商应根据不同国家和地区选择布局节奏和策略，美国投行曾跟随美元国际化的“本土-西欧-亚洲”策略；日本野村证券随着客户走出去，形成“亚洲-美国-欧洲”策略；中国券商过去几年国际化路径趋同，均是“香港-亚太-全球”。纽约、伦敦、新加坡等市场活跃、人才成熟的地区，欧美投行具有先发优势，中国券商可以将增长潜力大且具有政策红利的地区纳入考量范围。

    业务上，循序渐进，从跟随客户做强优势业务到做强新区域的当地特色业务。参考国际同业最佳实践经验，券商在新市场开拓期应避免全面铺开，要将资源集中在传统优势业务上。同时应重质量而非规模，避免低附加值通道业务。目前中国券商的国际业务仍以中资企业的承销收入为主，经纪、机构服务、资管等业务占比不足20%，下一步需要结合每个地区各自的定位以及牌照资源布局制定清晰的业务发展规划，做强所在国业务是券商国际业务持续发展的关键。

    组织上，先有机后无机。券商可以从成立分公司、合资公司或独资子公司入手，再逐步过渡到收购国际投行在当地业务，实现逐步发展、逐个突破。并购将成为国内券商跨越式发展国际业务的主要手段，因此如何进行标的选择、收购前的准备工作以及收购后的业务整合能力都非常重要。要实现成功的并购交易，国内券商应该通盘考虑战略、财务、业务、风控合规、运营、人力、文化等各个方面，这将成为其未来的主要挑战。