2019年中国零售企业供应链KPI发展现状及趋势：依托科学规划布局，高效健康发展[图]

    2019年中国社会消费品零售总额达到411,649亿元，进一步缩小了与美国之间的差距，突破40万亿元大关，超过美国总体规模。进入2019年以来，中国零售消费市场总体发展平稳，深耕低线城乡市场，持续优化消费结构，线上线下加速融合，新零售保持强劲势头仍是主要趋势。

    想要在日新月异的零售市场中多分一杯羹，提升自身的供应链管理能力无疑是超越对手，赢得市场的关键一环。有效的KPI体系是供应链管理的利器，对企业发展具有重要意义。

    一、供应链KPI管理现状

    从企业自身看，中国零售企业的供应链KPI管理成熟度普遍偏低且管理水平参差不齐，难以支撑业务长远发展，具体存在的问题有：1、 指标选取缺乏合理性，选取的指标过于单一或者过于繁多，往往因脱离企业实际情况，而不具有实操性和指导性，难以执行落地；2、 指标的计算方式不完善，存在过于简化计算过程，或选取不恰当系数等问题，导致计算结果难以解读，无法识别问题点；3、 统计的颗粒度过粗或缺乏一致性，导致计算结果无法反映企业运营深层次问题，降低参考价值；4、手工操作过多，缺少数字化工具支持，导致效率低下且易产生错误，指标结果的可靠性降低；5、KPI数据监控缺乏持续性，因而难以长期有效地监控及改善企业在相应方面的运营效率。从行业整体看，目前国内零售行业仍欠缺供应链KPI体系的行业参考框架和标杆，无法为企业提供指引，以帮助企业了解自身在行业中所处的水平及与行业领先实践之间的差距。

    1、线上订单履行周期

    针对线上业务，订单履行周期整体好于美国行业水平，生鲜及冷冻食品的订单履行周期普遍较短，非食品订单周期最长，成熟度较低企业的订单周期偏长。

    生鲜类产品的订单履行周期最低值为0.3天，最高值为3.5天，中位值仅1.1天。86%企业集中于1天左右交付。生鲜类尤其鱼肉类受保质期及新鲜度要求影响，客户对订单送达的即时性需求很高；冷冻产品需要全程低温环境，尽量避免多次搬运和转移，因此多为中央冷库直接配送到家模式，中位值为1.25天。样本中20%的企业订单周期大于2天，其余多数企业周期在1-2天左右；食品饮料类的线上订单周期中位值为1.75天，比美国行业水平少0.2天。通常不需要特殊配送设施，但仍有保质期要求，订单周期长。样本企业中仅20%超过3天，最高值受企业成熟度影响；非食品类美国行业水平为2.7天，样本企业的交付水平（2.5天）略好于美国。由于非食品类对于运输条件及自身保质期无严格要求，紧急性较低，整体订单周期在所有产品类别中最长。

零售企业线上订单履行周期分布

数据来源：公开资料整理

    随着电商业务占比增加，交付水平也随之提升。同时门店及仓库的覆盖度也影响线上线下融合能力，高覆盖度促进电商业务服务水平提升。

    零售企业电商业务占比越高，订单履行周期越短，两者成显著负相关关系；样本中零售企业除线下业务外也在积极拓展线上业务，订单履行周期反映了其线上业务的服务水平。

    可以看到，随着电商业务在整体收入中的占比逐步增加，其受重视程度也相应增加，电商业务的服务水平不断提升。

    2、库存周转天数

    与美国企业对比，中国零售企业的库存周转速度较慢，尤其大中型超市业态，受限于来自终端消费者的需求波动和完整的品类覆盖度，库存管理面临更大挑战。在样本企业的库存周转天数分布在5 天到63 天之间，为中位数为33 天与平均数31 天接近，整体分布较为均匀：库存周转天数在20天以下的企业约占样本的35%，其中50%为社区超市和便利店；库存周转天数在40天以上的企业约占样本的35%，其中72%为大中型超市。

    对比大中型超市与社区超市及便利店，大中型超在 市平均库存天数在37天以上，社区超市及便利店在多在30 天以内，大中型超市在库存管理方面面临更大挑战。

    在服务覆盖范围上，大中型超市兼顾周边生活社区和中远距离客户，2公里范围内的客户仅占客户总数的不到50%，社区超市及便利店主要服务背靠的生活社区或写字楼，2公里范围内客户占顾客总数超过85%。中远距离顾客在选择购买地点时有更大的随意性，不利于锁定稳定的客户流，难以精准预测需求；在购物行为上，选择大中型超市的客户中有相当比例为低频高客单价购买（如周末批量储备性采购，周末客流约为工作日客流的1.5-2倍），且时段上更容易受到节假日和促销的影响；相对的，社区超市及便利店更多为周围居民客户提供每日所需（如生鲜、食品饮料等），多为高频消费且流量稳定，且基本不受促销等影响，这便于社区超市及便利店作出更准确的库存计划；在运营品类上，大中型超市品类更为齐全（大中型超市的库存单位（Stock Keeping Unit，下简称SKU）一般8,000以上），既包含高频消费的食品饮料、应季节热销品，也包含低频次消费的电器、家具等品类，对于低频次及滞销品类，仍然需要准备一定的库存以应对不稳定需求；社区超市及便利店在选择品类上以每日日常需求为主，多为食品饮料、生鲜和及日用，品类更为精简（社区超市及便利店的SKU大多低于1,000），在管理库存方面，大幅降低了复杂度。

库存周转天数占比

数据来源：公开资料整理

    从仓库的库存周转速度看，中国零售企业的整体水平亦慢于美国企业的整体水平；在各业态中，电商的仓库库存周转最优；从门店的库存周转速度看，其周转普遍慢于仓库库存周转速度。

    总体来看，门店库存周转普遍慢于仓库，门店为平均库存周转天数为29天，仓库平均库存周转为天数为12天，门店面临更大的库存管理压力，这主要因为：与仓库相比，门店的需求主要来自于特定区域的生活社区或商圈等，受客流和社区等因素的影响大，需求稳定性相对较差；而仓库的需求同时来自于多家门店（参与本次调研的企业平均每家仓库服务约11家门店），出库量比较大，受单家门店需求变化的影响弱化；从业态来看，电商的仓库库存周转最优，主要体现在以电商为主的企业利用先进技术提升预测的准确性，如利用大数据等技术进行需求预测可提升准确率至80%以上 ；且多采用领先的仓储管理技术，如分类库存标签、定义库存级别、实时跟踪等，对库存精细化管理；从门店的库存周转水平来看，以专门店为主的企业门店库存水平优于以大中型超市和便利店为主的企业：以生鲜为主营品类的专门店SKU较少，出货量稳定，每天上架的货物趋于可控，甚至可实现当日零库存；以3C产品为主营的专门店，门店库存集中在热销款和新品，流转速度快。

按业态库存周转天数

数据来源：公开资料整理

    从品类来看，生鲜类产品的产品特性决定了其库存周转最快，非食品类由于产品品种范围广泛，整体分布最为分散。

    不同品类库存周转天数存在明显差异：生鲜周转速度最快，超过75%的企业生鲜商品周

    转天数小于10天，其次为冷冻和食品饮料，周转天数中位水平在16天和30天。非食品类周转速度最慢，超过50%的企业非食品类商品周转天数在30日以上。
不同品类周转速度差异主要受品类性质影响：生鲜品类（比如水果、蔬菜、新鲜肉品、乳品等）的保质期多在3-7天之内，多易腐易坏的产品，大量堆积存货会降低产品质量，需要合理预计销量降低库存以避免库存积压带来损失；非食品类品项（如洗护日化、3C、家电、服装等）保质期多在2到3年，部分无保质期限制，相对来讲，库存报废的压力较小，企业可以结合需求预测和产品价格浮动等信息组织更长时间跨度的库存，以降低采购成本，库存周转速度相对较慢。

    不同品类库存周转天数的分布范围差异显著：食品饮料和非食品库存天数分布范围广，涵盖品种多，不同产品的保质期差异大（乳品多在半年内，酒水粮油大于一年）；生鲜库存分布广体现了不同业态企业对生鲜类库存管控差异，周转快的多为专门生鲜店，周转慢的多为大中型超市；冷冻的库存周转分布比较集中，主要因为冷冻品类品项相对单一和固定，保质期短，企业较易测算且不能大量积压库存。

按品类库存周转天数分布

数据来源：公开资料整理

    3、仓库缺货率

    与美国企业相比，中国零售企业仓库缺货率略高，不同业态其仓库缺货率差异明显，便利店较低，大中型超市较高，除需求端因素外， 配送频率、供应商管理水平等也与缺货率息息相关。

    不同业态其仓库 缺货率差异显著，便利店仓库在库缺货率中位值在1.3%而中大型超市中位数值在5.0%，主要是由于：购物需求和方式不同：中大型超市会有大宗采购，团购，促销打折带来的市民抢购情况出现，导致超市不能及时作出采购补货反应。相对的社区超市和便利店多为高频消费且流量稳定，打折促销的商品多为特定品牌（如品牌推出的季节限定及新产品促销），数量较少，采购预测准确性较高，有效避免缺货现象。

    配送频率和细化程度不同：中大型超市的配送频率较低，多数商品配送频率为一周一次左右，且多以箱为单位配送，相对的小业态的社区超市和便利店配送频率较高，且多能细化到件数，配送更为精细，能力更能匹配其销售情况，仓库缺货率整体较低。

    供应商管理水平不同：缺货率与供应商数量及供应商订单满足率负相关，以便利店为主的零售企业供应商数量最少，供应商订单满足率最高超过90%，供应商管理水平较高，降低了仓库缺货的风险；大中型超市的供应商数量多，管理复杂度高，订单满足率不足85%

    销售与库存信息更新频率不同：大中型超市规模较大，SKU数量较多，销售和库存信息的更新周期较长，存在库存盘点不够及时现象，而小型超市和便利店可以做到每日更新销售和库存信息，及时补货。

按业态仓库缺货率分布

数据来源：公开资料整理

按业态每10数亿对应供应商数量

数据来源：公开资料整理

    从品类来看，品类特性影响需求端的稳定性和供应端的订单满足水平，导致不同品类的仓库缺货率差别明显，供应商管理仍是缺货率管理重要一环。

    不同品类仓库缺货率差别明显，食品饮料最高，中位值3.5%，生鲜类最低值中位值1.0%， 主要受品类特性影响。

    从需求端分析：1）食品饮料整体仓库缺货率最高，主要是因为消费者对于食品饮料日常消耗较大，且由于食品饮料本身品类和品牌众多，消费者对于不同品类和不同品牌的需求度和品牌忠实度准确计量和推测的难度较大，易导致食品饮料类在及时供给问题上存在困难；2）生鲜类整体仓库缺货率最低，主要由于生鲜的消费频率比较稳定，企业可以根据其服务覆盖范围中居民每日家庭正常生活生鲜需求量以及其消费频率（如大约有33%居民每周采购新鲜蔬菜的次数会超过3次，而有22%居民表示一周只会采购1次新鲜蔬菜），零售企业可以结合相关信息对采购量和上架量做出相对合理准确的判断。

    从供应端分析：生鲜品类的供应商订单满足率最高，中位水平约92%，超过80%的企业供应商订单满足率超过85%；其次是冷冻按品类的缺货率与供应商订单满足率负相关，生鲜的供应商订单满足率最高约92%，食品饮料的供应商订单满足率为88%。非食品类虽然供应商订单满足率低（约85%），但一般保质期长，可准备适当库存（非食品的库存水平为四种品类最高），因此仓库缺货率（2.4%）在四种品类中处于中间位置。

    4、仓储物流费用占比

    中国零售企业仓储物流费用占比略高于美国，不同类别企业受其运营模式影响，占比呈现不同趋势，以电商为主的企业由于即时性配送需求占比较高，大中型超市最低。

    美国零售企业仓储物流费用占比中位数为2.7%，样本企业整体略高达3.0%。

    社区便利及专门店为主企业随门店数量增加，物流效率提升。大中型超市为主企业因单次配送量大，其物流费用随门店数量增加而提高 。

    以社区便利及专门店为主的企业，其仓储物流费用占比与其门店及仓库合计数量呈负相关，即门店与仓库合计数量越多，仓储物流费用占比越低。

    门店数量与企业物流费用占比的相关系数为-86%，即门店数量越多，其物流费用越少。

    社区便利及专门店为主企业的单店规模通常较小，单次配送量主要受单店体量限制，而非车辆运力限制。因此门店较少的企业，其配送无法形成规模效应，配送效率较低，门店数量多的企业可通过路径规划，最大化配送效率。

    大中型超市为主的企业，其仓储物流费用占比与其门店数量呈现正相关关系，即门店数量越多，其仓储物流费用占比越高。

    大中型超市的门店数量与物流费用占比的相关系数为86%，即门店数量越多，其物流费用越多。

    由于大中型超市为主企业与社区便利及专门店为主企业的门店数量相差逾百倍，且大中型超市单店规模较大，进而单次配送量大，配送频次（车辆次数）主要受车辆运力影响，无需优化配送路径，整体物流仓储费用占比与门店数量呈正相关关系。

    电商及社区便利店为主企业由于运营模式差异，仓储费用占比及物流费用占比均高于大中型超市为主企业。

    大中型超市为主企业的仓储（1.1%）和物流（0.9%）费用占比分别远低于社区便利及专卖店为主企业（2.6%，3.3%）和电商为主企业（3.0%，4.5%），低频配送和自带仓储空间是费用率低的主要原因。

    从仓储费用占比看，社区便利及专卖店为主企业（2.6%）与电商为主企业（3.0%）比较接近，两者都依赖多级仓储网络触及消费者。

    从物流费用占比看，社区便利及专卖店为主企业（3.3%）低于电商为主企业（4.5%）。社区超市、便利店及专门店的门店数量较多且分散，受限于门店仓储能力，其物流配送频次高，电商类零售企业终端配送的即时性需求导致其物流特点为小量高频，致使物流费用占比更高。

    二、趋势

    智研咨询发布的《2020-2026年中国供应链管理服务行业市场研究分析及投资策略探讨报告》数据显示：依托当前新零售发展趋势，逐步加大电商业务占比，整合优化仓储物流网络资源，同时加强上下游合作，打通各环节信息壁垒，从而提升服务水评，加速库存周转；并合理布局门店数量及门店规模，降本增效，依托科学规划布局，高效健康发展。

    1、重视电商业务发展，整合优质物流资源，提升订单服务质量

    从企业战略角度确定大力发展电商业务路线，加大电商业务占比，提高电商业务重视程度，进而主动监控并优化线上交付水平，提升订单履行周期水平；依托当前物流网络资源，结合成熟物流配送企业，尤其以冷链物流为主，培育高效冷链配送能力，进而满足生鲜冷冻产品及时性配送需求，保障各类产品订单周期要求。

    2、打通信息壁垒，健全计划体系， 建立成熟库存管理模式

    零售企业应加强针对产品销售的信息系统应用，建立各类产品基于销售统计而生成的客观合理的需求预测模型，从而指导货架、门店库存以及仓库库存水平管理；打通与供应商之间的信息屏障，互通即时库存及消耗信息，引入供应商参与补货决策，并适当应用VMI/JIT等高成熟度库存管理模式，指导企业从内部整合向外部整合的道路上逐步发展。

    3、合理规划门店布局，优化门店数量和规模，增强成本竞争力

    以社区便利及专卖业务为主的企业应充分应用该业务模式下门店数量对仓储物流费用的规模效应，适当铺设有利于整体物流网络布局的门店资源，优化配送路线，从而提升仓储及物流配送效率，降低仓储物流成本；大中型超市业务为主企业应合理规划门店数量，精简收益较低且不利于整体物流网络效益门店。